Consultez nos parutions sur www.dunod.com

© Dunod, Paris, 2012

L’édition originale de cet ouvrage a été publiée en 2012 aux États-Unis par

Business Plus, sous le titre

Inside Apple – How America’s Most Admired –

and Secretive – Company Really Works

Hachette Book Group, 237 Park Avenue New York, NY 10017

Copyright © 2012 by Adam Lashinsky

This edition published by arrangement with Business Plus, New York, New

York, USA. All rights reserved.

© Dunod, Paris, 2012 pour la traduction française

Graphisme de couverture : Rachid Maraï

Illustration de couverture : © Ioannis Pantzi pour Fotolia.

Maquette intérieure : Datagrafix Inc.

Traduction française : Erwan Jégouzo

ISBN 978-2-10-058009-5

Consultez le site web de cet ouvrage

Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes de l’article L. 122-5, 2e et 3e a), d’une part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit ou ayants cause est illicite » (art. L 1224).

Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait donc une contrefaçon sanctionnée par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

Pour Marcia, Ruth et Leah

PRÉFACE

APPLE, L’ANTI-MODÈLE DE LA SILICON VALLEY

Apple fait rêver, Apple fascine, Apple est magique… Les superlatifs ne manquent pas pour parler de la firme à la pomme, une entreprise « pas comme les autres » dont l’excellente image de marque est peut-être l’un des plus grands atouts. Mais comment savoir ce qui se passe réellement dans ses coulisses, derrière les murs de son siège californien ? Quoi de plus difficile que de forcer l’entrée de cette forteresse, de pénétrer « à l’intérieur d’Apple » ? C’est pourtant ce qu’est parvenu à faire Adam Lashinsky dans cet ouvrage.

Son mérite n’est pas mince. Certes, il est présent dans la Silicon Valley depuis bien des années (en fait son arrivée – du Middle West des États-Unis – coïncide avec le retour, en 1997, de Steve Jobs aux affaires, même si les deux événements ne sont pas liés). Pourtant, en débarquant à San Francisco, Adam était loin d’être un « Applemaniaque ». Inconditionnel de Windows et du PC, il avait du mal, reconnaît-il lui-même, à comprendre l’excitation qui régnait chez son premier employeur, le quotidien de la Silicon Valley San Jose Mercury News, dès les premiers jours du retour du fils prodigue d’Apple.

Il est vrai qu’à l’époque personne n’imaginait l’épopée qui allait suivre. Comme beaucoup d’autres, Adam admet qu’il s’est progressivement laissé séduire, d’abord comme observateur, puis tout simplement comme client et utilisateur… Au point d’être devenu aujourd’hui, alors qu’Apple est à un tournant de son histoire, l’un des meilleurs connaisseurs de l’entreprise dans la Valley.

Cette connaissance, il l’a approfondie au cours d’une année 2011 passée à enquêter sur Apple, aussi bien auprès d’anciens collaborateurs de la firme que de responsables en place. Un travail particulièrement délicat, tant la culture du secret est envahissante dans cette entreprise, au point de continuer à coller à la peau plusieurs années après qu’on ait quitté son giron…

Pari gagné car Inside Apple décrypte parfaitement ce qui rend unique la firme à la pomme, dont il est impossible de considérer qu’elle fonctionne comme les autres entreprises de la région, et ce malgré plus de 35 ans de présence et d’existence, depuis sa création à Cupertino en 1976.

Sa culture d’entreprise est même diamétralement opposée à celle que pratiquent les 20 000 entreprises technologiques de la Bay Area, cette étroite bande de terre qui s’étire de San Francisco à San Jose, couvrant une superficie comparable à celle de l’Île-de-France. Dans ce petit bout de Californie du Nord, on considère en effet que pour valoriser au mieux son savoir-faire ou sa technologie, il est impératif d’échanger, de communiquer, de participer aux innombrables « events » organisés quotidiennement. Ici, on s’aborde sans précaution préalable et, après un échange de cartes de visite obligatoire, on se lance sans retenue dans l’explication détaillée de ce que l’on fait, soit à titre personnel soit au bénéfice de son entreprise. Le plus souvent avec l’objectif de « révolutionner le monde ». Une pratique sacralisée depuis les premiers jours de la Silicon Valley en 1938, à l’époque où deux étudiants de Stanford cherchaient des appuis pour financer ce qui allait devenir Hewlett-Packard…

Or, malgré l’incroyable succès d’Apple – dont la valorisation boursière a dépassé les 500 milliards de dollars en mars 2012 grâce à cette capacité inégalée à innover sans répit – les salariés de cette entreprise sont les seuls à ne JAMAIS participer au networking ambiant. C’est implicitement, voire explicitement, interdit par l’entreprise. Cette culture du secret érigée en principe fondateur depuis le retour de Steve Jobs aux affaires en 1996, si bien décrite dans cet ouvrage, s’applique aussi à l’intérieur de l’entreprise, où chaque équipe travaille de façon isolée, sans savoir exactement sur quoi travaille l’équipe voisine. Seuls quelques très hauts dirigeants de l’entreprise, voire parfois uniquement Steve Jobs, pendant les années où il pilotait tous les projets, sont en mesure de reconstituer l’ensemble du puzzle. Apple est d’ailleurs l’entreprise technologique de la région qui planifie le plus le lancement de ses nouveaux produits : plusieurs années en avance, dit-on.

Malgré ce mode de fonctionnement autarcique, aucune autre entreprise ne séduit autant qu’Apple. Non seulement on se bat pour y être embauché (cf. le chapitre, à la fois drôle et glaçant, sur l’intégration des nouvelles recrues), mais depuis le succès de l’iPhone, des centaines de firmes technologiques spécialisées dans les télécommunications sont venues, du monde entier, se relocaliser autour de Cupertino. Un phénomène qui a refait de la Silicon Valley l’épicentre planétaire de ces technologies, au détriment notamment du Japon qui dominait la scène dans les années 1990.

Apple fonctionne un peu comme un aspirateur, happant les talents et les technologies prometteuses qui passent à sa portée, sans jamais en recracher la moindre miette !

Quel futur pour Apple ? Que va devenir l’entreprise sans son emblématique fondateur ? L’un des grands mérites d’Inside Apple est justement de se pencher de manière détaillée sur cette question cruciale. Pour l’instant, tous les voyants sont au vert : encore au coude à coude avec Exxon Mobil l’année dernière pour devenir la plus grosse capitalisation boursière de la planète, Apple est en route pour battre le record absolu de Microsoft, valorisé un moment à plus de 600 milliards de dollars. Aujourd’hui, la valeur d’Apple dépasse celle de Microsoft et de Google cumulées. Seul Facebook – qui pourrait valoir 100 milliards de dollars le jour de sa prochaine introduction en Bourse – semble en mesure de rivaliser, à terme, avec Apple.

Malgré ce niveau, déjà astronomique, beaucoup pensent qu’Apple n’a pas encore atteint ses limites. Non seulement le marché de l’informatique nomade n’en est qu’à ses débuts, mais d’autres tendent les bras au fabricant de l’iPad.

En particulier celui de l’Internet intégré à la télévision, qui fut le projet auquel Steve Jobs consacra ses dernières forces. Apple pourrait en effet présenter, dès 2012, des téléviseurs portant sa marque, connectés au réseau (ce qui existe déjà) mais surtout pilotés par une interface révolutionnaire. Celle-ci permettrait de naviguer de façon inédite dans le cyberespace et les programmes multimédia, grâce à une télécommande magique, peut-être dotée de son petit écran tactile, pilotant tous les contenus multimédia qu’Apple stocke déjà sur Internet en prévision du lancement d’un tel service. Une invention à laquelle Steve Jobs a fait plusieurs fois allusion avant sa mort, selon son biographe Walter Isaacson, et qui aurait absorbé ses dernières forces. Au-delà des futurs succès commerciaux de la firme, la position de leader technologique de celle-ci ne sera assurée qu’à une deuxième condition. Apple doit rester une machine à exécuter parfaitement (le souci du détail est pour elle une seconde nature, comme le montre l’enquête de l’auteur) : qualité de la production, respect des rythmes de renouvellement des gammes, efficacité du message marketing, discipline interne, attractivité des talents, etc. Des ingrédients patiemment réunis par les actuels dirigeants d’Apple et consolidés grâce au rôle décisif du Grand Chef lui-même, seul capable de sublimer tout son monde, autant à l’intérieur qu’à l’extérieur d’Apple.

Sans lui, toutes les pièces du puzzle continueront-elles à s’emboîter parfaitement ? Adam Lashinsky pense que oui, au moins à court terme. Mais il suffirait de peu pour tout dérégler : qu’Apple commence à décevoir en terme d’innovation, à laisser filer quelques talents ou à connaître quelques défauts industriels et le doute s’installerait. Provoquant à terme un déclin qui serait d’autant plus difficile à enrayer que la meute des rivaux est chaque jour plus dense et plus agressive.

Pour circonscrire un tel danger, Steve Jobs, qui avait l’obsession qu’Apple lui survive comme phare technologique mondial, a créé une université interne, quasiment secrète (l’« Apple Academy »), à laquelle Inside Apple consacre un chapitre édifiant. Contrairement aux structures équivalentes dans d’autres grandes entreprises, son rôle n’est pas de former les nouvelles générations de cadres à la culture d’entreprise maison, mais seulement de s’assurer que l’élite, celle des futurs dirigeants d’Apple, agira bien « comme Steve Jobs l’aurait fait ». Des programmes et des procédures sophistiqués, conçus par quelques-uns des plus brillants universitaires des États-Unis, sont mis en œuvre à l’heure actuelle dans ce but. Avec, semble-t-il, une certaine efficacité puisque la firme continue de bien fonctionner sans son fondateur… Quoi qu’il en soit, il y a peu d’espoir qu’Apple soit à nouveau dirigée par un personnage de la trempe de Steve Jobs.

Il y a également peu de chances qu’une telle épopée puisse se reproduire ailleurs que dans la Silicon Valley. Ainsi, Mark Zuckerberg lui-même, qui avait lancé Facebook sur le campus de Harvard, près de New York, a eu tôt fait de relocaliser la société à Palo Alto, au plus près de ses investisseurs actuels, dès que celle-ci eut atteint un potentiel suffisant pour devenir un leader mondial. En France, malheureusement, moins qu’ailleurs encore, un come-back comme celui d’Apple ou des ascensions à la Google ou à la Facebook ne sont pas envisageables. Non qu’il manque de personnalités brillantes ou de talents prometteurs. Mais toutes les conditions favorisant l’expansion rapide et planétaire d’une start-up technologique ne sont pas réunies. À dire vrai, ces conditions qui maximisent les chances de réussite – sans la garantir bien sûr – n’existent réellement que dans la Silicon Valley. Il suffit pour s’en convaincre d’observer, en ce moment, à quel rythme les start-up technologiques les plus prometteuses de la planète continuent de s’y installer. À la recherche d’une croissance et d’une valorisation immédiates.

Si aucune région du monde n’est parvenue à égaler le succès de la Silicon Valley, ce n’est pourtant pas faute d’en connaître les ingrédients : une concentration unique de talents de toutes sortes (entrepreneurs, as du marketing, brillants ingénieurs, financiers prêts à prendre de vrais risques, partenaires industriels, etc.), animés par une culture locale qui favorise la collaboration, la recherche de modèles « gagnant-gagnant », le souci de partager un gros gâteau plutôt que d’en contrôler un minuscule, etc.

Il n’y a qu’Apple qui réussisse en faisant exactement le contraire, comme l’explique l’auteur dans ce livre. Mais pour combien de temps encore ?

Michel Ktitareff

LE CŒUR D’APPLE

Un organigramme non conventionnel pour une organisation non conventionnelle.

Le PDG Tim Cook est au centre et la structure de reporting illustre à elle seule à quel point Apple diffère des autres entreprises. Ce diagramme, conçu par le graphiste David Foster, est fondé sur l’enquête de l’auteur et sur les rares informations qu’Apple laisse filtrer publiquement.

Légende :

VP = Vice Président

SVP = Senior Vice President

1

REPENSER LE LEADERSHIP

Le 24 août 2011, le jour où Steve Jobs démissionna de son poste de PDG d’Apple, celui-ci assista à une réunion du comité de direction. Gravement malade, il était parvenu à la conclusion que le moment était venu de céder son poste. Il fut néanmoins nommé président du conseil, redonnant l’espoir aux employés d’Apple, aux clients et aux investisseurs qu’il continuerait à exercer une influence sur l’entreprise et qu’il ne serait jamais très loin.

Ce que Jobs appréciait le plus était les produits. Même s’il venait ce jour-là pour annoncer en personne à ses directeurs qu’il se retirait, il savait qu’il aurait une fois encore le plaisir de voir les dernières offres d’Apple. En effet, Apple n’était qu’à quelques semaines du lancement de son nouvel iPhone, qui incluait pour la première fois un logiciel d’assistant personnel à l’intelligence artificielle, appelé Siri. Tout comme l’ordinateur HAL dans le film de Stanley Kubrick, 2001 : L’odyssée de l’espace, Siri répond aux questions de son propriétaire. C’était le début de l’accomplissement d’une des promesses de la révolution informatique à laquelle Steve Jobs avait contribué vingt-cinq plus tôt, celle d’utiliser le pouvoir des ordinateurs pour améliorer le quotidien de l’Homme.

Scott Forstall, le patron des logiciels pour mobiles d’Apple, faisait une démonstration de Siri au conseil lorsque Jobs l’interrompit. « Passe-moi le téléphone », dit-il, indiquant qu’il voulait tester lui-même la technologie d’assistant personnel.

Scott Forstall, qui avait travaillé pour Steve Jobs durant toute sa carrière, d’abord à NeXT puis chez Apple, hésita. C’est un ingénieur doté du sens du spectacle, de l’ambition, du charisme et de l’intelligence brute propres à Steve Jobs. L’hésitation de Scott Forstall était toutefois justifiée : tout l’attrait de Siri tenait dans le fait qu’il apprend à reconnaître la voix de son maître avec le temps, en s’adaptant à ses particularités et en intégrant des détails personnels. Siri était comme un gant de base-ball moulé sur la main de son porteur, et cette unité-là connaissait Scott Forstall. Pour diverses raisons, comme le caractère colérique bien connu de Steve Jobs, le fait que c’était un jour particulier et le stress de présenter un produit inachevé si près de sa date de lancement, Scott Forstall rechignait à passer le téléphone à Steve Jobs. « Attention », dit-il à un homme qui n’avait jamais fait attention de sa vie. « Je l’ai bien habitué à ma voix. »

Steve Jobs, comme à son habitude, ne renonça pas. « Donne-moi le téléphone », grogna-t-il, invitant Scott Forstall à faire le tour de la table et à lui donner l’appareil. Steve Jobs, qui avait supervisé l’achat de la start-up à l’origine de la technologie Siri, posa quelques questions anodines à l’ordinateur. Puis il passa à un registre plus existentiel, demandant « Es-tu un homme ou une femme ? ». Et Siri répondit : « On ne m’a pas donné de genre, Monsieur. » Cela déclencha des rires et un certain soulagement autour de lui.

Si la question du sexe de Siri permit de détendre l’atmosphère de cette réunion délicate du conseil, il est clair que lorsque Steve Jobs s’empara du prototype, un sursaut d’anxiété traversa Scott Forstall. Cette scène permet assez bien de comprendre ce qui fait qu’Apple est géniale, mais aussi différente de la plupart des autres grandes entreprises. C’est une entreprise hors normes qui a mobilisé sa main-d’œuvre la plus qualifiée sur un seul produit. Ce produit a été développé dans le secret le plus total, et son fonctionnement et son design témoignent d’un sens du détail tournant à l’obsession. Cette scène permet également de contempler pour la dernière fois une espèce à part de PDG, dont les traits de personnalité (narcissisme, fantaisie, indifférence envers ce que les autres ressentent) sont parmi ceux que la société considère habituellement comme négatifs. Mais le sont-ils vraiment ? À voir la manière dont Apple fait des affaires et avec laquelle ses dirigeants vont à l’encontre de toutes les soi-disant bonnes pratiques de management, on peut se demander si le succès d’Apple est unique en son genre, ou bien s’il est un modèle que les autres devraient étudier et imiter ?

Il est finalement assez logique que le dernier acte officiel de Steve Jobs ait été d’examiner un iPhone, dans la mesure où la réinvention du smartphone quatre ans plus tôt et la domination d’Apple dans ce secteur ont permis de démontrer la force singulière de l’entreprise et de Steve Jobs lui-même. Pour lancer l’iPhone en 2007, Steve Jobs dut complètement bouleverser Apple. Il voyait l’iPhone comme un appareil révolutionnaire combinant les fonctionnalités d’un smartphone avec la capacité de stockage et d’écoute de la musique d’un iPod. Comme si le mariage de ces deux inventions n’était pas un défi assez stimulant, s’y ajoutait le fait que le résultat exigeait un design digne de ce nom, une interface logicielle facile à utiliser, et le petit plus qui fait toute la différence (l’écran tactile en verre, par exemple).

Les effectifs de l’équipe en charge de l’iPhone à l’époque suffisaient déjà à peine. Sa seule existence mettait le reste de l’entreprise à rude épreuve. Des raids sur d’autres départements d’Apple, en particulier celui du développement logiciel du Macintosh, avaient eu pour effet de suspendre la plupart des projets en cours. La dernière version du système d’exploitation du Mac fut retardée parce que les ingénieurs chargés d’écrire le code avaient été basculés sur le développement de l’iPhone. Un certain ressentiment commença à poindre parmi les salariés qui n’avaient pas été choisis pour ce projet quand ceux-ci constatèrent que leur badge électronique d’identification était soudainement désactivé dans les zones de l’entreprise réservées au développement de l’iPhone. Tous les produits Apple sont égaux en droits, mais certains sont plus égaux que d’autres.

Une élite parmi l’élite avait été créée et le coup de collier nécessaire pour finir l’iPhone ressemblait à une mobilisation générale en temps de guerre. Les ingénieurs d’Apple utilisaient une terminologie militaire macabre pour décrire la phase de développement du produit à l’approche du lancement : la « marche forcée ».

Tous les PDG n’attendent pas ni ne demandent à leurs employés les plus talentueux de travailler durant leurs vacances, comme l’a fait Steve Jobs pendant des années lorsque l’exposition annuelle Macworld se tenait juste après le jour de l’An. Mais Steve Jobs faisait oublier la vraie vie aux employés d’Apple. C’était lui qui avait fondé l’entreprise en 1976 avec son copain Stephen Wozniak. Lui encore qui pilota le développement du Mac au début des années 1980, puis qui démissionna écœuré en 1985 lorsque le PDG qu’il avait recruté pour gérer l’entreprise réduisit son autorité, et lui enfin qui fit un retour triomphal en 1997 pour sauver l’entreprise assiégée. Près de dix ans plus tard, Apple régnait comme le point le plus brillant dans la constellation des entreprises technologiques, et son étoile était sans conteste possible Steve Jobs lui-même.

Même lorsqu’il ne se promenait pas dans les couloirs d’Apple, Steve Jobs était loin d’être un PDG absent. Bien sûr, son bureau situé dans le bâtiment IL-1, Infinite Loop était inaccessible pour la plupart des employés. Pour autant, Steve Jobs était totalement présent dans la vie d’Apple. Tous les salariés pouvaient l’apercevoir à la cafétéria de l’entreprise, généralement en train de discuter avec son designer en chef et alter ego, Jonathan Ive. Ils le voyaient se promener dans le campus ou apercevaient sa voiture garée devant le bâtiment IL-1. Ils assistaient à ses présentations avec autant de ferveur que le public pour comprendre la direction que prenait leur entreprise. Steve Jobs était certes un être inapprochable, et il était fort probable que la plupart des salariés n’assisteraient jamais à une réunion avec lui ; mais ils savaient que ce sur quoi ils travaillaient serait, à un moment ou un autre, vu par « Steve ». Tout remontait vers lui et son empreinte se retrouvait sur tout ce qu’Apple faisait d’important.

À la veille du lancement du premier iPhone, Steve Jobs était au sommet de ses capacités et au meilleur de sa forme. Il avait apparemment vaincu le cancer et survécu à l’ablation d’une tumeur maligne au pancréas deux ans plus tôt. Il avait très peu communiqué sur sa maladie, sinon pour dire qu’il ne s’agissait pas du type commun de cancer du pancréas, qui tue rapidement. Paré de son invariable uniforme composé d’un pull noir à col roulé, de jeans Levi’s, de chaussettes noires, de baskets New Balance et de lunettes rondes au style sixties, Steve Jobs portait beau et paraissait robuste avec sa barbe mi-courte poivre et sel. Ayant dépassé la cinquantaine deux ans plus tôt, Steve Jobs était à la fête. Apple avait redéfini l’industrie de la musique avec l’iPod et l’iTunes Music Store. Cette année-là, Steve Jobs avait vendu son projet annexe, Pixar, à Disney pour 7,5 milliards de dollars, faisant de lui l’actionnaire le plus important de la célèbre entreprise de divertissement, un membre de son conseil d’administration et un multimilliardaire.

Mieux que quiconque, Steve Jobs pouvait voir dans le futur de l’industrie des nouvelles technologies. Mais quatre ans plus tard, après tout ce qu’Apple avait accompli entre le premier iPhone et le nouveau modèle que Steve Jobs tenait dans sa main, il s’abstint de poser à Siri la question existentielle qu’il savait être au-dessus des capacités, pourtant déjà importantes, de celui-ci : « Quelle entreprise sera Apple après mon départ ? »

La marche forcée qui conduisit à l’iPhone fut un cas d’école chez Apple : les favoris étaient en course, les ressources clés étaient détournées vers un produit qui avait capté l’attention du PDG, les heures ne se comptaient plus et pourtant le travail en valait la peine. Une autre entreprise avec un chiffre d’affaires de 108 milliards de dollars aurait-elle pu accomplir un tel travail dans le même laps de temps ? Probablement pas, à moins de disposer d’un PDG qui croyait qu’il pouvait changer le monde et que son entreprise pouvait « laisser sa marque dans l’univers ». Après sa mort à 56 ans le 5 octobre 2011, Steve Jobs fut justement célébré pour son extraordinaire contribution à la redéfinition de plusieurs industries. Il en a révolutionné pas moins de quatre : les ordinateurs, la musique (avec l’iTunes Store et l’iPod), le cinéma (avec Pixar, un pionnier de l’animation numérique), et les télécommunications (avec l’iPhone). Après avoir contribué, jeune homme, à façonner l’industrie de l’informatique, il s’apprêtait à écrire une nouvelle page de son histoire. Des mois avant son décès, aux débuts triomphants du deuxième iPad d’Apple, Steve Jobs annonça le début de l’ère « post-PC », signifiant par là que l’informatique ne serait plus circonscrite à un bureau ou un portable. Avec Apple, il géra une entreprise dont les produits sont connus dans le monde entier mais dont les méthodes demeurent top secret.

Si Apple était perçue à sa juste mesure, ses fans et ses ennemis y verraient un maelström de contradictions, une entreprise dont les méthodes vont à l’encontre de décennies de pratiques managériales bien établies. C’est comme si Apple ne prêtait aucune attention à ce que l’on peut enseigner dans les écoles de management. Et c’est exactement le cas.

Apple cultive le secret à une époque où la tendance dans les affaires est à la transparence. Loin d’être autonomes, ses salariés opèrent dans un spectre très étroit de responsabilité. On se souvient que Steve Jobs encourageait en 2005 les étudiants de Stanford à ne pas laisser « le bruit des opinions des autres interférer avec leur propre voix intérieure, leur cœur et leur intuition ». Pourtant, les employés d’Apple sont tenus de suivre les ordres, et non d’émettre des opinions. Les bons managers, nous a-t-on appris, savent déléguer. Le PDG d’Apple voulait tout contrôler, depuis la validation de chaque publicité créée par l’entreprise jusqu’à la décision de qui assisterait ou non aux séminaires secrets de l’entreprise.

Apple bafoue également une autre règle d’or du capitalisme actuel : elle laisse systématiquement de l’argent sur la table à une époque où les bénéfices sont rois et où les revenus trimestriels exercent une emprise tyrannique sur ses voisines cotées en bourse. Apple, en fait, accorde peu d’intérêt à Wall Street, considérant les investisseurs, au pire comme dérangeants, au mieux comme un mal nécessaire. Elle vise à maintenir un esprit start-up à une époque où les entreprises des secteurs des nouvelles technologies, autrefois souples (Microsoft, Yahoo !, AOL, et même Cisco), se rigidifient inévitablement comme s’il s’agissait d’un effet secondaire de leur croissance.

Apple n’est même pas un endroit où il est particulièrement agréable de travailler, à une ère où des légions d’entreprises se battent pour être classées dans la liste du magazine Fortune des lieux de travail les plus désirables. (Apple s’excluant d’elle-même de la compétition, en choisissant de ne pas concourir.) Pourtant, force est de constater qu’Apple agit de manière sensée. En fait, elle a commis peu d’erreurs depuis le retour de Steve Jobs à Cupertino en 1997. Dans la deuxième moitié de 2011, Apple et Exxon Mobil étaient au coude à coude pour le titre de la plus grosse capitalisation boursière.

Si Apple réussit si bien ce qu’elle entreprend, comment au juste fait-elle les choses ? L’environnement de travail de Google s’est façonné dans la culture populaire. « Hey, je peux aller au boulot en pyjama, manger des céréales et faire des joutes en trottinette avec les autres ingénieurs, ouais ! »

Seules quelques rares personnes ont une idée exacte du quotidien dans les locaux d’Apple quand les caméras ne sont pas pointées sur l’un des dirigeants en train de faire une démo (soigneusement répétée), lors du lancement d’un produit Apple.

C’est ce que veut Apple. Pour elle, le sujet des méthodes de travail est tabou. En privé, les cadres parlent de son fonctionnement comme de la recette secrète d’une « sauce » Apple. Tim Cook, longtemps directeur des opérations et PDG depuis août 2011, six semaines avant le décès de Steve Jobs, a évoqué une seule fois le sujet. « C’est une partie de la magie d’Apple », répondit-il à un analyste de Wall Street qui l’interrogeait sur le processus de planification d’Apple. « Et je ne laisserai personne percer le secret de cette magie, car je ne veux pas que l’on nous copie. »

En ce qui concerne les gadgets d’Apple, aussi sûrement que les gens les aiment et les admirent, peu comprennent la manière dont Apple les fabrique et les commercialise. Si l’on veut essayer de comprendre, il faut se pencher sur les pratiques de travail chez Apple : comment ses dirigeants fonctionnent, comment l’entreprise oppose des équipes techniques les unes aux autres, et son approche unique, ou son manque total d’approche, de l’évolution de carrière. Tandis que de nombreux cadres moyens d’Apple peinent, des années durant, dans le même poste (encore une différence avec le système de promotion qui a généralement cours dans les entreprises), une poignée de lieutenants de confiance ont gravi les échelons pour devenir les dirigeants de la prochaine génération.

Ce livre est une tentative d’intrusion dans le monde fermé d’Apple et de décodage des secrets de ses systèmes pour que des aspirants entrepreneurs, des managers curieux, des PDG envieux et des créatifs rêvant de transformer leurs visions en inventions puissent comprendre les processus et les habitudes de l’entreprise. S’il est possible, et ce n’est pas évident, d’imiter Apple, qui ne voudrait pas tenter sa chance ? Pour entreprendre cette tâche ardue, le plus logique serait de commencer par Steve Jobs. Steve Jobs est mort dans sa maison de Palo Alto en 2011, mais son esprit habite Apple Inc. pour les années à venir. Pour comprendre comment fonctionne Apple, il faut apprécier à quel point le style de Steve Jobs allait à l’encontre de ce que l’on attend généralement d’un PDG.

Steven Paul Jobs a changé le monde, alors qu’il était l’archétype du gars ordinaire. En un paradoxe qui fait écho aux nombreux paradoxes de son entreprise, Steve Jobs était un esthète urbain qui vivait néanmoins la vie d’un banlieusard invétéré. Il professait un dédain pour les centres commerciaux, et c’est pourtant dans l’un d’eux qu’il installa le premier Apple Store de son entreprise. Il allait au travail en voiture tous les jours, se sentant plus à l’aise sur le périphérique que dans le centre de la ville.

Il est né à San Francisco en 1955. Ses parents adoptifs déménagèrent d’abord à Mountain View, puis à Los Altos, deux petites villes de ce qui était appelé à l’époque Santa Clara Valley. Il fréquenta un collège dans les environs de Cupertino et, d’une certaine manière, ne quitta jamais les lieux. À de brèves périodes, il s’écarta de la bande ensoleillée et aride qui s’étend entre San Francisco et San Jose, une zone où toute une collection d’entreprises naissantes de technologie de défense remplaçaient les vergers d’abricotiers et de pruniers qui parsemaient le paysage lorsque Steve Jobs était enfant. Il passa brièvement à l’université de Reed dans l’Oregon, un campus libéral où les années 1960 se prolongèrent tranquillement dans la décennie suivante. Steve Jobs campa un moment sur la ferme d’un ami dans l’Oregon, mais retourna chez lui pour travailler chez Atari quand il eut besoin d’argent. Au cours de ces premières années, il adopta un régime végétarien strict, s’essaya à la calligraphie, un premier indice de son obsession future pour le design, et se chercha un moment en Inde. De nouveau, il retourna chez lui. Des années plus tard, Steve Jobs acheta un appartement dans l’immeuble résidentiel San Remo surplombant Central Park à New York. Mais l’attrait des bâtiments en appentis et des entrepreneurs qui créent leur société était trop fort : il ne s’installa jamais définitivement dans l’Upper West Side.

Infatigable défenseur de ce qui fut connu plus tard sous le nom de « Silicon Valley », Steve Jobs mettait en doute le jugement de tous les entrepreneurs qui envisageaient d’installer leur entreprise ou de faire carrière ailleurs. Au début du rajeunissement d’Apple en 1999, il dénigra l’ancien patron de Disney, Jeff Jordan, parce que celui-ci, après avoir été diplômé de l’université de Stanford, « l’épicentre de l’entrepreneuriat », avait quitté la ville pour d’autres fonctions. Une décennie plus tard, Andy Miller, PDG et cofondateur de Quattro Wireless, une entreprise de publicité pour mobiles qu’Apple avait rachetée et dont la technologie devint l’iAd d’Apple, se retrouva à discuter géographie avec Steve Jobs lorsqu’ils se rencontrèrent pour conclure leur accord. « Votre entreprise se trouve à Waltham », dit Steve Jobs, en prononçant mal le nom de la ville du Massachusetts où se situait Quattro Wireless. Andy Miller tenta de corriger Steve Jobs sur sa prononciation, mais Steve Jobs le coupa. « Je m’en moque », dit-il. « Vous savez ce qu’il y a à Waltham ? » demanda-t-il tout en continuant à écorcher son nom. « Absolument rien. »

Les autres géants de l’industrie des nouvelles technologies étaient des immigrés, tandis que Steve Jobs était né là. Andy Grove d’Intel est né en Hongrie, le cofondateur d’Oracle, Larry Ellison, à Chicago. Larry Page et Sergey Brin de Google viennent respectivement du Michigan et de Russie. Mark Zuckerberg, la nouvelle superstar de la Silicon Valley depuis la disparition de Steve Jobs, est né dans la banlieue de New York et a fondé Facebook dans un dortoir de Harvard. Ils sont tous venus dans cette Silicon Valley qui collait à la peau de Steve Jobs depuis son plus jeune âge. Il adorait raconter la fois où il avait appelé son voisin, William Hewlett, pour lui demander des pièces détachées pour un appareil que Steve Jobs fabriquait et qu’il appelait « un compteur à fréquence ». Il avait treize ans. Hewlett, le cofondateur de Hewlett-Packard, la première entreprise à voir le jour dans un garage, donna les pièces à Steve Jobs, ainsi qu’un boulot d’été.

Steve Jobs était peut-être natif de la Silicon Valley, mais il ne répondait pas toujours aux stéréotypes de celle-ci. Il était curieux et calé en technologie, mais il lui manquait une formation de base en tant qu’ingénieur. Il était juste assez geek pour fréquenter le club d’informatique « Homebrew Computer Club », avec son copain Steve Wozniak, l’incarnation de la « tête chercheuse » des années 1970. Mais Steve Jobs avait une longueur d’avance sur les autres : à l’aise auprès des femmes, très soucieux de son apparence dès lors qu’il fut plus à l’aise financièrement (et avant qu’il ne commence à porter les mêmes habits jour après jour), c’était un homme d’affaires et un communicant avisé et exigeant. Il était tout ce que les ingénieurs n’étaient pas, et pourtant il comprenait suffisamment leur technologie pour leur dire quels produits il voulait qu’ils fabriquent pour les consommateurs qui deviendraient ses clients.

L’histoire d’Apple débuta lorsque Steve Wozniak créa l’Apple I en 1976. Steve Jobs eut le flair de réaliser qu’un plus large marché existait pour cet objet, que « Woz » avait surtout fabriqué pour impressionner ses copains du club d’informatique. L’Apple II, sorti en 1977, se vendit si rapidement qu’Apple introduisit ses actions sur le marché du Nasdaq en 1980, rendant rapidement les deux jeunes fondateurs millionnaires. Au fur et à mesure qu’Apple se développait, Steve Wozniak perdit de l’intérêt et Steve Jobs prit le pouvoir dans l’entreprise. Il engagea des gens plus âgés, comme Mike Markkula et Mike Scott, deux pointures expérimentées de la Valley et, en 1983, le patron de Pepsi John Sculley, pour offrir ce que les investisseurs de la Silicon Valley appellent « une supervision adulte ».

Steve Jobs s’occupa du développement du Macintosh, un ordinateur révolutionnaire à son époque car il intégrait la toute nouvelle technologie que Steve Jobs avait découverte chez Xerox PARC, le laboratoire de recherche de l’entreprise de photocopieur de Palo Alto. Avec sa « souris » d’ordinateur et son « interface utilisateur graphique » qui permettaient à l’utilisateur lambda de modifier les tailles, les polices et les couleurs sur son écran, le Mac transforma l’industrie informatique. Cela n’empêcha pas John Sculley, lorsque le marché vacilla, d’évincer Jobs en le nommant au poste de vice-président. Steve Jobs choisit l’exil plutôt que le placard doré et quitta Apple en 1985.

Les années de la traversée du désert de Steve Jobs furent des plus profitables à la maturité de celui-ci, aussi bien sur le plan professionnel que personnel. Il fonda NeXT, une entreprise d’informatique de haut niveau, à l’origine tournée vers les marchés de l’éducation. Elle n’a jamais atteint ses objectifs, mais lui permit de vivre sa première expérience de PDG. Il passa ainsi du haut de l’affiche à un rôle de développeur de talents beaucoup plus nuancé : nombre de ses cadres dirigeants chez NeXT formeront le noyau de la résurrection d’Apple. En 1986, il investit 10 millions de dollars dans une nouvelle entreprise d’images de synthèse que possédait le cinéaste George Lucas et qui devait devenir Pixar. Après une décennie d’hésitation entre différents modèles économiques, Pixar vendant même à une période des stations de travail haut de gamme, l’entreprise se fixa dans la niche de l’animation numérique. Pixar connut un succès immédiat lorsque Toy Story sortit en 1995 et l’entreprise devint très rapidement célèbre, faisant la fortune de Steve Jobs pour la deuxième fois.

C’est également à cette époque que Steve Jobs passa du statut de célibataire glamour, quoique ascétique, qui fréquentait la chanteuse Joan Baez et l’écrivain Jennifer Egan, à celui de père de famille. À la fin d’une de ses interventions à Stanford en 1990, il se présenta à une étudiante qu’il avait remarquée, Laurene Powell. Ils se marièrent l’année suivante et élevèrent leurs trois enfants dans une rue tranquille de Palo Alto, pas très loin du campus de Stanford. Encore une fois, Steve Jobs menait une vie paradoxale. Homme d’affaires mondialement célèbre, il vivait dans une maison sans sécurité particulière, sans portail ni pelouse : sa maison de style Tudor était entourée de champs de pavot de Californie et de pommiers. Les voisins savaient quand il était à la maison en voyant son coupé Mercedes SL55 AMG garé dans l’allée. Steve Jobs réussit à garder ses enfants, et même sa femme, hors de la sphère publique. Laurene Powell dirigea une organisation philanthropique dans le domaine de l’éducation et fit partie du conseil d’administration de Teach for America (avec le biographe de son mari, Walter Isaacson). Ancienne banquière d’affaires, elle ne parlait que rarement en public. Au moment de la mort de Steve Jobs, leur fils, Reed, étudiant en premier cycle à Stanford, vivait avec des amis dans une maison voisine que ses parents avaient achetée après avoir persuadé un voisin de longue date de déménager un peu plus loin. De cette manière, Reed pouvait être près de son père malade, comme de ses sœurs, Erin et Eve.

Connu pour être aussi bien brutal que charmant au travail, Steve Jobs offrait le même double visage à son voisinage. Evelyn Richards, qui vivait dans le même quartier, envoya une fois sa fille scoute sonner chez les Jobs pour vendre des cookies. « Steve Jobs ouvrit la porte lui-même », se souvient Evelyn Richards. « Mais il lui dit qu’il n’achèterait aucun cookie parce qu’ils étaient trop sucrés et mauvais pour sa santé. » À la même époque, ses voisins le rencontraient souvent dans le quartier, avec sa femme ou son ami proche et membre du conseil d’Apple, Bill Campbell. Steve Jobs se montrait aussi aux manifestations locales comme n’importe qui. Evelyn Richards se souvient de la fête de quartier du 4 juillet 2007, quelques jours après qu’Apple ait commencé à commercialiser l’iPhone, où Steve Jobs fit la démonstration du téléphone à tous ceux qui étaient intéressés. Un cliché étonnant pris ce jour-là montre Steve Jobs sans son uniforme : il porte une casquette de base-ball, une chemise blanche à manches longues, un jean et une chemise de flanelle nouée autour de sa taille. Il se tient près d’un autre homme, montrant l’iPhone et ressemblant à n’importe quel papa de Palo Alto sortant un nouveau gadget.

Si le pouvoir corrompt, alors le succès bonifie : il permet aux qualités du leader de briller. Au moment où Steve Jobs entamait la plus incroyable phase productive de sa carrière, les nombreux paradoxes de sa personnalité se confondirent avec les principes de gestion de son entreprise. Cette transformation « jobsienne » débuta en 1997.

En décembre de l’année précédente, c’est un Apple chancelant qui venait d’acquérir NeXT. Le cofondateur prodigue fit son retour en tant que « conseiller technique » et le logiciel de NeXT servit aux fondations du nouveau système d’exploitation des ordinateurs Macintosh. Au mois de juillet suivant, Apple licencia son PDG, Gil Amelio, un ancien responsable des processeurs de National Semiconductor, qui avait échoué à endiguer l’hémorragie de cash qui avait débuté sous la houlette des deux PDG précédents, John Sculley et Michael Spindler.

Même les bonnes nouvelles pour Apple ne faisaient que souligner les faiblesses de l’icône déchue. Le 6 août 1997, Apple annonça un investissement de 150 millions de dollars de la part de Microsoft. Cette manne serait certainement d’une grande aide, mais la réelle valeur de cet investissement pour Apple résidait dans le fait que Microsoft s’engageait à continuer le développement de sa suite Office pour Macintosh pour les cinq années à venir. Apple était si diminuée cet été-là que de nombreux logiciels n’avaient même pas eu droit à leur version Mac.

Le journal en ligne CNET fit remarquer que le geste de Microsoft se résumait « à maintenir de bonnes relations publiques ». Microsoft, après tout, ne souhaitait pas la fin d’Apple. L’élimination d’Apple aurait nui à Microsoft au regard des réglementations antitrust. Ce même observateur, auteur d’une lettre d’information sur les produits Windows, notait : « L’investissement n’offre pas pour autant à Apple de stratégie cohérente pour renverser la situation ».

En coulisses, cependant, le plan de redressement de Steve Jobs était en marche. Le mois suivant, Apple annonça que Steve Jobs prenait le fauteuil de PDG par intérim d’Apple jusqu’à ce qu’un remplaçant approprié soit désigné. Trois années passeront avant qu’Apple ne le nomme définitivement PDG. Jusque-là, il était connu dans les locaux de l’entreprise comme le « iPDG » d’Apple (i comme intérim), anticipant sans le savoir sur la i-nomenclature qui allait irriguer la marque Apple. Intérim ou pas, Steve Jobs était occupé à assembler les pièces de la renaissance de son entreprise. Il reconnut l’importance du travail qu’accomplissait Jonathan Ive dans le laboratoire de design d’Apple et le mit au travail sur ce qui allait devenir la gamme colorée des iMacs d’Apple, des ordinateurs monoblocs translucides qui ressemblaient à des télévisions connectées à un clavier. Il engagea Tim Cook, champion des opérations chez Compaq, et auparavant chez IBM, pour relancer la chaîne logistique défaillante d’Apple.

L’entreprise tenant de nouveau debout grâce au succès de l’iMac et à l’abandon de nombreux produits annexes ou déficitaires, comme la tablette Newton et des imprimantes indiscernables de la concurrence, Steve Jobs remit Apple en course pour la faire passer du statut de pionnier de niche à celui de champion toutes catégories. Apple ouvrit ses premières boutiques, les « Apple Stores », en 2001, à l’origine pour vendre les Macs. Puis elle commença à en remplir les rayons de ses nouveaux produits : le premier iPod suivi du Mini, du Nano, du Shuffle et du Touch. Les consommateurs utilisèrent ensuite l’iTunes Store, ouvert en 2003, pour garnir leurs appareils de musique, puis de films et de séries. En 2010, les magasins étaient pleins de produits Apple et d’accessoires de tierces parties, lorsque sortit l’iPad, au succès foudroyant.

C’est au cours de cette période d’explosion créative que le PDG d’Apple tomba malade pour la première fois. Il apprit en 2003 qu’il souffrait d’une forme curable de cancer du pancréas, mais ne se fit enlever la tumeur qu’en 2004, lorsqu’il prit sa première période de congés. Une période de rémission s’ensuivit, qui vit l’iPhone naître et l’iPad prendre forme, mais les observateurs d’Apple surent que quelque chose n’allait pas lorsqu’un Steve Jobs à l’allure décharnée apparut à la conférence des développeurs Apple en juin 2008. Il annonça l’année suivante un second congé, pour cette fois-ci bénéficier d’une greffe du foie. Il retourna au travail à la mi-2009 mais ne retrouva jamais l’état de forme qui était le sien l’année précédente.

Sa dernière apparition publique remonte au 7 juin 2011, devant le conseil municipal de Cupertino. Il était venu montrer à la ville les plans du nouveau quartier général et campus d’Apple, construit à Cupertino pour accueillir 12 000 personnes, en partie sur un terrain racheté à un Hewlett-Packard diminué. Le natif de la ville joua devant un public subjugué, exprimant son désir de voir son entreprise continuer à payer ses impôts à Cupertino, et s’inscrivant ainsi pleinement dans l’histoire du lieu (Apple était le premier contribuable de Cupertino, fit-il remarquer, et il aurait été dommage que l’entreprise soit forcée de déménager à Mountain View). La présentation contenait tous les ornements habituels de Steve Jobs : des diapos claires, des arguments convaincants pour emporter l’avis du conseil sur la qualité de son projet et une pincée d’émotion. Il fit remarquer que des abricotiers couvraient autrefois les 60 hectares du terrain où se situait le département des ordinateurs Hewlett-Packard. Il le savait, bien sûr, parce qu’il avait grandi dans les environs. Les espaces naturels ne couvraient plus maintenant que 20 % du site et une trop grande partie du reste était recouverte d’asphalte. Les plans d’Apple permettaient d’agrandir la part des espaces naturels de manière significative en incluant la plantation de 6 000 arbres là où seulement 37 se tenaient à ce moment. « Nous avons engagé un arboriste en chef de Stanford », dit Steve Jobs au conseil, « un expert en espèces autochtones », dit le businessman autochtone qui savait qu’il ne vivrait pas assez longtemps pour assister à l’achèvement des nouveaux locaux : « Nous planterons des abricotiers ».

Lorsqu’il mourut, tout le monde se répandit sur la fameuse singularité de Steve Jobs. Pour trouver un point de comparaison, les observateurs durent évoquer des inventeurs et des hommes de spectacle comme Thomas Edison et Walt Disney. Steve Jobs était un homme à part, c’est indéniable. Mais on pouvait néanmoins le rattacher à une catégorie. Il était ce que le psychothérapeute et coach d’entreprise Michael Maccoby appelle un « narcissique productif ».

En 2000, Michael Maccoby publia un article intéressant dans la Harvard Business Review dans lequel il applique la terminologie freudienne à trois catégories de dirigeants qu’il avait observés dans le milieu des affaires. Les « érotiques » ressentaient le besoin d’être aimés, privilégiaient le consensus et, par conséquent, n’étaient pas des leaders naturels. Ce sont en fait les personnes à qui un manager doit assigner des tâches à accomplir et ensuite féliciter pour le travail bien fait.

Les « obsessionnels » sont des tacticiens méthodiques, efficaces pour faire arriver les trains à l’heure. Un responsable logistique pointilleux ou un gestionnaire obnubilé par les bilans financiers sont des exemples classiques d’obsessionnels. Les meilleurs dans l’histoire des affaires, cependant, sont les « narcissiques productifs », des visionnaires prenant des risques avec un désir brûlant de « changer le monde ». Les narcissiques en entreprise sont des leaders charismatiques prêts à faire ce qu’il faut pour gagner et qui se moquent d’être appréciés ou non.

Steve Jobs était un exemple parfait du narcissique productif. Il n’hésitait pas à traiter les autres entreprises d’« imbéciles ». Ses propres cadres avaient droit eux aussi à leur place dans le « Grand Huit des imbéciles/héros », le plus souvent au cours de la même réunion. La contribution de Steve Jobs fut de porter un œil d’artiste sur le monde des ordinateurs. Sa paranoïa permit de construire une entreprise aussi secrète que la CIA. Steve Jobs, peut-être plus que n’importe quel homme d’affaires du siècle dernier, créa un futur que les autres ne pouvaient voir.

La manière dont Steve Jobs dirigeait son entreprise n’est qu’un exemple (parmi de nombreux autres) du chemin détourné qu’a pris Apple par rapport à des décennies de « bon sens » managérial établi. Dans son ouvrage le plus récent, Great by Choice, l’expert en management Jim Collins et son co-auteur Morten T. Hansen citent Microsoft plutôt qu’Apple comme modèle d’entreprise ayant le meilleur retour sur investissement pour les actionnaires (ils ne furent pas aidés dans leur analyse par le fait que leur enquête s’arrête en 2002, peu après le début du déclin de Microsoft et du triomphe d’Apple). Pendant des années, la tendance du marché était d’aller vers la responsabilisation. Jim Collins met en exergue ce principe dans son livre précédent Good to Great à propos de l’humble « leader de niveau 5 » qui partage le crédit avec ses subordonnés et délègue les responsabilités. Dans la cosmologie de la vie d’entreprise de Jim Collins, l’inverse est supposé être également vrai. Les grands leaders ne sont pas supposés être des tyrans. On attend plutôt d’eux qu’ils aient de l’empathie pour ceux qu’ils dirigent.

Steve Jobs agit exactement à l’opposé. Il pratiqua le « micro-management » à un degré incroyablement élevé et jusqu’à des niveaux extrêmement bas dans son organisation. Un ex-salarié se souvient d’un e-mail qu’il devait envoyer aux clients d’Apple à l’occasion du lancement de la nouvelle version d’un produit. Avant le lancement, Steve Jobs engagea l’employé dans des échanges incessants de messages à propos de la ponctuation. « Un premier aller-retour n’était jamais assez bon pour lui », raconte l’ancien employé. Au plus fort de son pouvoir, Steve Jobs dirigeait personnellement le marketing, supervisait le développement de produit, s’impliquait dans les détails de chaque acquisition et rencontrait toutes les semaines l’agence de publicité d’Apple. Avant que la maladie ne le ralentisse, Steve Jobs était le seul dirigeant d’Apple à jouer un rôle significatif dans tous les événements publics d’Apple, qu’il s’agisse du lancement d’un produit ou d’un discours de présentation. Lorsqu’Apple condescendait à accorder des entretiens à la presse pour promouvoir le lancement d’un produit, Steve Jobs était le premier, voire l’unique, interlocuteur d’Apple.

Peu d’entreprises avec ce type de management pourraient perdurer. D’ailleurs, devrait-il même y en avoir ? Les PDG ne sont pas censés être des mufles. Ils ne sont pas censés faire pleurer leurs salariés. Et ils ne sont pas censés monopoliser toutes les ressources de l’entreprise pour la réussite d’une équipe. Pourtant, accepter de s’effacer derrière l’icône de Steve Jobs faisait partie de la réalité quotidienne, même pour des cadres haut placés d’Apple. Avie Tevanian, l’un des responsables logiciel d’Apple au tournant des années 2000, se souvient de la fois où, en 2004, il fit une intervention publique sur l’amélioration attendue du système d’exploitation du Mac. D’après lui, il n’y avait rien qui puisse prêter à controverse dans ce qu’il avait pu dire ce jour-là. Il se bornait à confirmer ce qui était déjà connu, à savoir que la mise à jour serait légèrement plus tardive que préalablement annoncé. « J’ai reçu un coup de fil incendiaire de Steve », se souvient-il. « Il me disait : Pourquoi as-tu besoin de dire ça ? Nous n’avons aucune annonce à faire. » Jusqu’à ce moment-là, Avie Tevanian n’avait pas beaucoup parlé en public, malgré son statut dans la hiérarchie d’Apple. Et il le fit rarement par la suite, selon la volonté de Steve Jobs.

Focaliser ainsi toute la lumière créa du ressentiment, mais c’était aussi caractéristique du type de leader qu’était Steve Jobs. Dans son livre « The No Asshole Rule : Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t », le professeur de Stanford Robert Sutton cite Steve Jobs comme « pièce à conviction no 1 » dans le chapitre 6 intitulé « Les vertus des salauds », un chapitre que Robert Sutton avoue ne pas avoir voulu écrire : « C’est comme si parfois son nom complet était “Steve Jobs, ce salaud”. Si je tape “Steve Jobs” et “salaud” dans Google, j’obtiens des dizaines de milliers de résultats. »

Plus sérieusement, Robert Sutton poursuit son raisonnement sur la même voie que l’analyse freudienne de Michael Maccoby. Peut-être, avance-t-il, que le fait d’ignorer les vertus de la responsabilisation est un modèle acceptable de leadership aujourd’hui. Steve Jobs est peut-être un salaud, dit Robert Sutton, mais au moins est-il un salaud efficace. Et d’ajouter que les gens qui ont travaillé pour Steve Jobs affirment pour leur part :

« C’était l’homme le plus imaginatif, le plus déterminé et le plus persuasif qu’ils aient jamais rencontré. Ils reconnaissent qu’il savait pousser les gens à travailler plus et de manière plus créative. Et, bien que ses crises et ses critiques perfides en aient rendu fou et fait fuir plus d’un, tous suggèrent que ces traits de caractère font partie intégrante de son succès, en particulier de sa quête de la perfection et de son infatigable désir de faire de belles choses. Même ceux qui le méprisent le plus me disent « Alors, est-ce que Jobs n’a pas prouvé que certains salauds en valaient la peine ? »

Son insistance à s’impliquer dans les plus petits détails était aussi ancienne qu’Apple elle-même. Dans son livre de référence sur les premières années d’Apple, The Little Kingdom, Michael Moritz décrit tous les efforts que faisait Steve Jobs pour que les choses aillent dans son sens. « Lorsqu’un vendeur de chez IBM lui livra une machine à écrire Selectric bleue au lieu de la couleur neutre qu’il avait commandée, Steve Jobs explosa de rage » écrivait Moritz en 1984. « Lorsque la compagnie du téléphone oublia d’installer les téléphones de couleur ivoire que Steve Jobs avait commandés, il se plaignit jusqu’à obtenir gain de cause. » Les premières années, Steve Jobs marchandait avec les fournisseurs les plus insignifiants et, en général, d’une façon froide et irrespectueuse. « Il était tout à fait odieux avec eux », raconte l’ancien comptable d’Apple Gary Martin à Moritz dans son livre. « Il fallait qu’il obtienne le prix le plus bas possible. Il les appelait au téléphone et leur disait “ce n’est pas encore assez bas. Vous feriez mieux de tailler votre crayon.” On se demandait tous comment l’on pouvait traiter un être humain de cette façon. »

Aussi narcissique fût-il, Steve Jobs partageait également certains traits des obsessionnels, et il faisait tout pour que ses subordonnés soient aussi obsédés par les détails qu’il pouvait l’être lui-même. De fait, c’est son exigence que les choses soient faites à sa manière et son obstination à vérifier que c’était bien le cas, qui ne sont pas sans évoquer l’image d’un chef d’orchestre dominateur, qui permirent de créer cette culture obsessionnelle chez Apple. « Sa structure du leadership est ce qui permet à Apple de prospérer », rappelle Michael Hailey, un ancien cadre du marketing produit. « Vous aviez un leader visionnaire et des gens en qui il avait confiance et qui savaient comment s’y prendre pour exécuter sa vision. Steve Jobs est resté impliqué du début à la fin pour s’assurer que tout correspondrait à sa vision. Il vérifiait les plus petits détails. C’est comme cela que vous obtenez la discipline. »

Steve Jobs était chez Apple comme une sorte de rédacteur en chef aux accents paternalistes. Il savait trier et choisir parmi les idées de ses salariés, des idées préalablement passées au crible de leur propre approbation avant de lui être présentées. Les salariés d’Apple qui ont eu l’occasion d’assister au processus de prise de décision de Steve Jobs évoquent tous leur émerveillement devant la capacité du PDG à « décider juste ». Frederick Van Johnson, responsable du marketing d’Apple au milieu des années 2000, décrit la réaction typique de Steve Jobs face à la présentation d’un plan produit. « Il va la regarder et dire “Parfait, allez-y”, ou bien “C’est nul, recommencez tout à zéro. Je me demande même pour quelle raison vous travaillez ici.” Ou encore “C’est super, mais faites ceci, ceci et encore cela.” Parce qu’il a cette vision. C’est Steve. Il peut encore dire “Vous savez, ça intéresse vraiment les gens de voir ce genre de choses.” Et vous vous demandez “mais comment est-ce qu’il peut savoir cela ?” Il a parfaitement raison. Ce n’est pas un écran de fumée. Il a juste naturellement cette intuition qui fait qu’il sait ce qui est juste. »

Son comportement en tant que PDG va rester d’actualité pendant des années chez Apple car Steve Jobs a profondément imprégné l’entreprise de toutes ses petites manies. Sa réticence à suivre les règles des autres a ouvert la voie aux salariés d’Apple, qui se sentent eux-mêmes libres aujourd’hui d’ignorer les règles des gens avec qui ils font affaire. La brutalité de Steve Jobs dans ses relations avec ses subordonnés a légitimé chez Apple une effrayante culture de la sévérité, de la brimade et de l’exigence. Sous le règne de Steve Jobs, une culture de la peur et de l’intimidation a pris racine à travers toute l’organisation. Puisque le leader narcissique n’avait cure d’être aimé et était prêt à prendre des risques extraordinaires dans l’optique de gagner, alors ses subordonnés pouvaient en faire autant. « Les équipes travaillant sur des projets-phares étaient maintenues en concurrence féroce. » Voilà comment une personne qui a connu de nombreux cadres d’Apple a résumé la culture locale. « Vous ne parvenez pas au compromis adéquat sans que chaque personne ait d’abord agressivement défendu sa position. » Les discussions chez Apple sont personnelles et conflictuelles. L’exemple est venu d’en haut et cela fait maintenant partie de la culture de l’entreprise.

Le même traitement de choc était administré à quiconque était susceptible de rejoindre une entreprise dirigée par Steve Jobs. Jeff Jordan, un capital-risqueur qui a occupé de hautes fonctions chez eBay, PayPal et la start-up OpenTable, se souvient de son entretien d’embauche avec Steve Jobs à l’époque où il briguait un poste chez Pixar en 1999. Steve Jobs invita Jeff Jordan, qui venait de quitter Disney pour un poste chez le distributeur de vidéo Hollywood Entertainment, à un petit-déjeuner à Il Fornaio, un restaurant italien au décor pseudo-rustique lié au Garden Court Hôtel dans le centre de Palo Alto. S’étant assis seul dans l’arrière-salle complètement vide, Jeff Jordan attendait Steve Jobs, qui arriva en retard, portant un T-shirt et un short en jean découpé. « Le serveur le fit asseoir et servit immédiatement trois jus d’oranges devant lui », se souvient Jeff Jordan, qui décrivit cet entretien près de dix ans plus tard comme le plus mémorable de toute sa carrière. Steve Jobs commença par dénigrer les réalisations professionnelles de Jeff Jordan. « Les boutiques Disney sont nulles », dit-il. « Elles ne mettent jamais mes produits Pixar en valeur. » Jeff Jordan se défendit en expliquant pourquoi, selon lui, les boutiques Disney n’étaient pas nulles, et Steve Jobs changea brutalement de sujet. « Au bout d’un moment, il se pencha et dit : « Laisse-moi te parler de ce poste chez Pixar. » (Steve Jobs était connu pour jouer sur différents registres : il avait appelé Jeff Jordan pour parler de Pixar, mais il cherchait aussi quelqu’un pour gérer les Apple Stores, projet encore secret). Jeff Jordan commença à comprendre qu’il assistait à un numéro en partie joué et en partie sincère. « Son ton changea complètement à ce moment-là », dit Jeff Jordan. « J’ai réalisé qu’il s’agissait d’un test de résistance au stress, un processus de sélection extrêmement efficace. »

Ce traitement brutal était une marque de fabrique de Steve Jobs. Un autre responsable qui avait passé un entretien avec Steve Jobs se souvient de la réaction condescendante de celui-ci à l’idée qu’Apple devrait vendre de la musique. C’était à une époque où l’iPod rencontrait déjà un certain succès, mais les utilisateurs ne disposaient pas d’un moyen simple d’acheter de la musique. Steve Jobs repoussa l’idée au cours de cet entretien, mais dans les mois qui suivirent il lança l’iTunes Music Store. Consciemment ou non, l’interrogatoire abrupt que Steve Jobs faisait subir à ses recrues lui permettait de savoir si les personnes en face de lui seraient capables de supporter la culture exigeante d’Apple. Et ce ne serait pas la dernière fois que le nouvel employé devrait subir une remise en cause aussi cinglante de ses idées.

Même au cours de sa période ascétique, durant laquelle il ressemblait à un fumeur de pétards en retard de plusieurs douches, Steve Jobs diffusait une aura charismatique chez Apple, qui appelait des comparaisons, non pas avec Narcisse, mais avec un quelconque messie. Les initiés ne le désignaient que par ses initiales SJ. Et dès 1986, le magazine Esquire intitula ainsi un portrait de Steve Jobs parti dans l’aventure de sa nouvelle entreprise d’informatique, NeXT : « Le second avènement de Steve Jobs. » Le journaliste Alan Deutschman utilisa la même formule dans le titre de son livre paru en 2000, qui chroniquait les débuts de ce qui deviendra réellement la renaissance d’Apple. La métaphore s’est généralisée plus fortement encore dans les années suivantes. L’attente autour de l’iPad d’Apple était si forte en 2009 que les blogueurs commencèrent à désigner le produit attendu comme la « tablette de Jésus ». À la suite de sa sortie, le magazine The Economist publia une illustration de Steve Jobs en couverture, le caricaturant en Jésus Christ, entouré d’un halo doré sous le titre : « Livre de Jobs : l’espoir, l’excitation et l’iPad d’Apple. »

Apple est empreinte de l’esprit de Steve Jobs. La plupart des grandes entreprises technologiques dépendent de programmes d’acquisition massifs pour leur développement. Cisco, IBM, HP et Oracle en sont les meilleurs exemples. Toutes sont des machines à acheter. Apple, dans un contraste frappant, n’a procédé qu’à une douzaine d’acquisitions dans la dernière décennie, aucune n’excédant la valeur de 300 millions de dollars. L’une des raisons tient dans le fait que les gens qui arrivent via un rachat n’ont pas reçu la même éducation que des salariés soigneusement recrutés. Étant donné les défis que représente l’intégration des apostats et des agnostiques au sein d’une culture de vrais croyants, le PDG d’Apple s’impliquait de près dans chaque projet de rachat, même ceux qui n’atteignaient pas des sommets financiers. Lars Albright, le cofondateur et vice-président en charge du développement commercial de Quattro Wireless, qu’Apple acheta pour 275 millions de dollars en décembre 2009, se souvient du rôle de Steve Jobs dans ce qui paraissait être une transaction relativement modeste pour Apple. « Avec le temps, il était devenu évident que Steve était la voix de l’entreprise », dit Lars Albright. « Nous avons toujours pensé qu’il s’agissait d’une tactique de négociation de répéter inlassablement « On va vérifier avec Steve » ou « Steve doit voir cela ». Mais il s’avéra qu’à chaque moment important, il était mis au courant, donnait son opinion et ses instructions sur la teneur des discussions en cours. »

Le préalable à la conclusion d’un accord avec Apple incluait toujours un entretien personnel du PDG de l’entreprise ciblée avec Steve Jobs. La discussion n’était pas tant pour Steve Jobs l’occasion d’évaluer les impératifs stratégiques de l’acquisition que d’appréhender le talent qu’il acquérait. « Il y a beaucoup d’adoration pour Steve dans l’entreprise », dit un ancien employé d’Apple qui rejoignit la firme via une acquisition. « Les gens passent leur temps à dire “Steve veut ceci, Steve veut cela”. Il y a d’innombrables références à “Steve” au cours de la journée. Certaines références sont plus pertinentes que d’autres. »

Certains cadres ont été jusqu’à transcrire ces mantras par écrit. « La meilleure manière d’obtenir quelque chose était d’écrire un e-mail avec comme sujet demande de Steve », dit un ancien salarié. « Si vous voyiez un e-mail avec demande de Steve inscrit en haut, votre attention était immédiatement accaparée. » Au final, toute l’entreprise finit par marcher au pas et au rythme de son leader charismatique et omniprésent. Un autre ancien responsable qui rejoignit Apple à la faveur d’une acquisition et qui resta assez longtemps raconte : « Vous pouviez interroger n’importe qui dans l’entreprise sur ce que voulait Steve et vous aviez une réponse, même si 90 pour cent d’entre eux ne l’avaient jamais rencontré. »

Les salariés d’Apple aimaient raconter des « histoires de Steve », comme des virées fébriles avec lui dans l’ascenseur ou des manœuvres d’évitement quand il apparaissait dans la cafétéria de l’entreprise. Steve Jobs lui-même savait jouer du « storytelling » à la perfection et pendant des années il utilisa la même parabole (un peu comme cet autre type qui a « changé le monde »…) pour insister sur la responsabilisation chez Apple. Selon plusieurs sources, Steve Jobs aimait user de cette parabole auprès des vice-présidents fraîchement nommés. Steve Jobs se lançait dans un faux dialogue entre lui-même et l’employé de ménage de son bureau. La scène commence avec Steve Jobs découvrant avec déplaisir que la corbeille de son bureau n’est jamais vidée. Un soir qu’il travaille plus tard que d’habitude, il se retrouve nez à nez avec l’employé de ménage. « Pourquoi ma corbeille n’est-elle pas vidée ? », demande le PDG tout-puissant. « En fait, M. Jobs », répond l’employé dont la voix se fait tremblante, « la serrure a été changée et personne ne m’a donné la nouvelle clé. » Conclusion : Steve Jobs est soulagé de savoir qu’il existe une explication au mystère de sa corbeille pleine et qu’une solution simple existe également : il suffit de donner une clé à l’employé.

Steve Jobs énonçait alors la leçon que devait tirer de cette parabole le nouveau vice-président, ou à l’occasion le vice-président qui avait besoin d’être rappelé à l’ordre. « Lorsque vous êtes l’employé de ménage », continuait Steve Jobs en s’adressant directement au directeur, « les raisons importent. Quelque part entre l’employé de ménage et le PDG, elles n’ont plus d’importance et ce Rubicon est franchi lorsque vous devenez vice-président. » Steve Jobs avait l’habitude de faire remarquer que si Apple devait voir continuellement sa santé financière baisser, ce qui ne s’est pas produit depuis des années, il entendrait bien sûr parler de Wall Street. Le vice-président à son tour entendrait parler de lui si les performances baissaient. Enfin, en imitant Yoda dans Star Wars, Steve Jobs disait au vice-président : « Fais ou ne fais pas. Mais il n’y a pas d’essai. »

Combien de temps encore la présence envahissante du cofondateur narcissique et longtemps PDG, aujourd’hui disparu, pourrait continuer à influencer la culture d’Apple, telle était la question numéro 1 dans les médias après la mort de Steve Jobs. « Une partie de moi est dans l’ADN de l’entreprise. Mais les organismes monocellulaires ne sont pas intéressants », disait Steve Jobs quelques mois avant sa mort. « Apple est un organisme multicellulaire complexe. » L’aspect général de l’entreprise et de ses produits reflète l’esthétique personnelle de Steve Jobs : simple, voire austère, spirituelle par moments et brutalement efficace. Mais est-ce qu’une organisation peut survivre sans sa force motrice narcissique ? Michael Maccoby donne des exemples d’entreprises qui ont coulé, incluant Disney après la mort de Walt, et d’autres qui ont prospéré, comme IBM à la suite du retrait de la famille Watson.

On peut aborder la question du caractère indispensable de Steve Jobs de deux façons. La première en étudiant ce qui est arrivé à Disney lorsque son fondateur s’est éteint (voir chapitre 8). La seconde (que je décris en détail dans le chapitre 9) consiste à regarder comment les anciens d’Apple qui sont partis fonder leur propre entreprise se débrouillent.

Disney est un exemple instructif qui permet de pondérer l’influence que Steve Jobs continuera à exercer sur Apple depuis sa tombe. Dans les années qui ont suivi sa mort, les dirigeants de Disney se demandaient sans cesse : « Que ferait Walt ? » Son bureau resta intact pendant des années et en 1984, lorsque Michael Eisner débarqua comme nouveau PDG de Disney, la secrétaire de Walt était encore à son poste. Étant donné l’omniprésence de Steve Jobs chez Apple quand il était PDG, il est impossible d’imaginer que la phrase « Que ferait Steve ? » ne soit pas récurrente dans l’entreprise pendant un certain temps. Selon que les nouveaux dirigeants auront à cœur d’apporter leur propre réponse à cette question, ou s’en tiendront à faire ce qu’il leur a appris à faire, le succès futur de l’entreprise sera complètement différent. En effet, son absence va mettre à l’épreuve une culture d’entreprise que Steve Jobs a passé les dernières années de sa vie à tenter de graver dans le marbre. Cela prendra des années, mais le monde finira par savoir si Steve Jobs était Apple, ou bien s’il aura réussi à construire un organisme complexe assez fort pour survivre à sa disparition.

2

CULTIVER LE SECRET

Les salariés d’Apple savent que quelque chose d’important se prépare lorsque les ouvriers font leur apparition dans leurs bureaux. De nouvelles cloisons sont érigées, des portes sont installées et de nouveaux protocoles de sécurité sont mis en place. Des fenêtres qui laissaient passer le jour sont masquées. D’autres pièces n’ont plus ou pas du tout de fenêtres. On les appelle les chambres fortes : aucune information n’y entre ou n’en sort sans une raison valable.

Pour le salarié moyen, le vacarme des travaux est assez déroutant. Vous n’avez à peu près aucune idée de ce qu’il se passe et vous n’avez pas intérêt à poser des questions. Si vous n’avez pas été informé, c’est que vous n’êtes pas censé savoir. De plus, votre badge, qui vous permettait jusque-là d’accéder à différentes zones avant la nouvelle construction, ne fonctionne plus qu’à certains endroits. Tout ce que vous pouvez supposer c’est qu’un tout nouveau projet secret est en cours et que vous n’êtes pas dans la confidence. Fin de l’histoire.

Le secret chez Apple possède deux faces, l’une externe et l’autre interne. Il y a la forme usuelle, le secret qu’Apple utilise comme un moyen de cacher ses produits et ses pratiques à la concurrence et au reste du monde. C’est la forme la plus facile à appréhender dans la mesure où il est normal que les entreprises souhaitent rester discrètes sur leurs innovations. Le secret interne, matérialisé par les cloisons mystérieuses et les zones interdites, est plus difficile à comprendre. Pourtant le lien entre le secret et la productivité est encore une façon pour Apple de remettre en cause certaines vérités établies du management et la notion de transparence comme vertu de l’entreprise.

Toutes les entreprises ont des secrets, bien sûr. La différence est que chez Apple, tout est secret. L’entreprise sait d’ailleurs qu’elle pousse les choses un peu loin, et elle sait faire preuve à l’occasion d’un peu d’humour à propos de sa mentalité du « motus et bouche cousue ». Un T-shirt en vente dans la boutique de l’entreprise au IL-1, Infinite Loop, ouverte au public, arbore le texte suivant : « J’ai visité le campus Apple, mais c’est tout ce que je suis autorisé à dire. »

L’environnement clair et aéré d’Apple contraste avec son goût du secret. Vu du ciel, on dirait qu’un stade de football entier pourrait tenir à l’intérieur d’Infinité Loop. Pourtant, le siège d’Apple ne se remarque pas au premier coup d’œil. L’autoroute 280 longe le nord-est du campus mais les conducteurs ne peuvent pas vraiment le voir de leur voiture (ce qui n’a pas toujours été le cas. Dans les années 1990, Apple s’était faite remarquer en accrochant des photographies géantes de personnalités telles qu’Albert Einstein et Amelia Earhart à l’arrière du bâtiment situé au IL-3 à l’occasion de sa campagne de communication Think Different). Les visiteurs du centre névralgique d’Apple peuvent faire le tour en voiture des six bâtiments qui composent le campus, le long d’une boucle. Des parkings se trouvent en face de chacun des bâtiments qui sont connectés par des murs et des barrières, formant ainsi une enceinte close. Derrière les portes de ces bâtiments, au cœur de la boucle, se trouve une cour ensoleillée et verte avec des terrains de volley-ball, des pelouses accueillantes et des aires de déjeuner. La splendide cafétéria centrale, Caffe Macs, organisée en comptoirs séparés proposant des sushis, des salades et des desserts, regorge de salariés d’Apple. Ceux-ci doivent payer leur repas, à l’inverse de ceux de Google, mais la nourriture est assez bonne et abordable. On y sert par exemple un flétan grillé sur un lit d’épinards et de patates douces pour 7 $. D’autres bâtiments de l’empire immobilier qu’Apple possède à Cupertino ont leur propre cafétéria, dont la cuisine est d’une qualité digne d’un restaurant.

Les apparences sont collégiales, mais n’espérez pas pour autant assister à un cours. Au contraire du célèbre et bizarrement nommé « Googleplex », où un visiteur peut arpenter les cours intérieures et se glisser par une porte ouverte dans les bureaux, les bâtiments d’Apple sont totalement hermétiques. Des salariés peuvent être de temps en temps aperçus sur les terrains de volley-ball. Mais en règle générale, les visiteurs pénétrant dans la large cour verront un campus constamment en mouvement, avec des salariés qui fusent d’un bâtiment à un autre pour prendre part à des réunions qui commencent et finissent toujours à l’heure.

À l’intérieur, les bureaux d’Apple sont décorés de façon terne. Le bureau du PDG et la salle du conseil se trouvent au quatrième étage de IL-1. Les autres bâtiments d’Apple, certains loués, d’autres en propriété, se répartissent autour de l’ensemble Infinité Loop à la manière d’un damier, dans la mesure où Apple ne contrôle pas tous les édifices des environs. Ces autres bâtiments portent le nom des rues où ils se trouvent, comme Mariani 1 et DeAnza 12.

Pour les nouvelles recrues, la culture du secret commence avant même de savoir dans quel bâtiment elles vont travailler. Malgré les multiples entretiens éprouvants auxquels ils ont survécu, de nombreux salariés sont engagés pour des postes factices, des fonctions qui ne leur sont jamais clairement explicitées avant leur arrivée. Ils ont été acceptés mais pas encore endoctrinés, et ne peuvent donc pas être considérés comme fiables ni recevoir d’informations sensibles sur leur mission. « Ils ne voulaient rien me dire », se souvient un ancien ingénieur qui sortait juste de l’université quand il a rejoint Apple. « Je savais que c’était lié à l’iPod, mais je ne connaissais pas la nature de mon travail. » D’autres savent mais ne disent rien, ce qui n’est pas sans étonner les nouveaux embauchés lorsqu’ils en prennent conscience le jour de leur arrivée.

« Vous vous asseyez et vous commencez par l’habituel tour de table de qui fait quoi », se souvient Bob Borchers, un cadre du marketing produit au tout début de l’iPhone. « Et la moitié des gars ne peuvent pas dire ce qu’ils font, parce que c’est un projet secret pour lequel ils ont été engagés. »

Les nouveaux salariés savent dès leur premier jour qu’ils viennent de rejoindre une entreprise complètement différente de celles qu’ils ont pu connaître auparavant. À l’extérieur, Apple est révéré. À l’intérieur, c’est comme une secte, dans laquelle on ne donne aux novices que des bribes d’informations. Tous les nouveaux salariés assistent à une demi-journée d’orientation, qui a toujours lieu un lundi, à moins que le lundi ne soit férié. La majeure partie de cette formation est conforme à l’accueil qu’on peut recevoir dans une grande entreprise : un pack de bienvenue avec des autocollants indiquant que vous venez d’intégrer Apple, des formulaires à remplir, ainsi qu’un T-shirt avec l’inscription « Promo » suivie de l’année en cours. Apple fait rapidement comprendre aux salariés des quelques entreprises qu’elle acquiert qu’ils font dorénavant partie de la famille Apple. Lars Albright, devenu directeur des partenariats et des alliances dans la structure de promotion mobile iAd lorsqu’Apple acheta sa start-up Quattro Wireless, se souvient avec délice de l’arrivée d’une nuée de nouveaux iMacs flambant neufs juste après la conclusion de la transaction : « Les gens ont rapidement senti qu’ils allaient prendre part à quelque chose de vraiment spécial », dit-il. Le lundi d’orientation offre un autre avantage. « Il n’y a qu’un seul repas gratuit chez Apple, c’est celui du premier jour », dit un ancien salarié.

Lors de leur premier jour, les nouvelles recrues découvrent également qu’il n’y a personne pour les aider à connecter leur ordinateur tout juste livré et installé. Il est en effet supposé que ceux qui sont assez intelligents et branchés technologie pour se faire engager par Apple, sont capables de se connecter tout seuls au réseau. « On attend de la plupart des gens qu’ils sachent se connecter aux serveurs », dit un observateur d’Apple. « Les gens disent : “C’était compliqué, mais j’ai fini par trouver à qui m’adresser”. C’est une façon plutôt maligne de mettre les gens en relation. »

Apple essaye parfois aussi de faciliter la vie des nouvelles recrues. Un système informel de iBuddy (« iCamarade ») fournit le nom d’un collègue d’une autre équipe qui peut servir de parrain, quelqu’un à qui le nouvel arrivant déconcerté peut poser des questions. Beaucoup déclarent néanmoins avoir rencontré leur iBuddy une ou deux fois les premiers temps, avant d’être trop occupés pour le revoir.

La réalité de l’entreprise s’impose aux nouveaux arrivants lors du topo sur la sécurité, un moment qu’aucun salarié d’Apple n’est prêt d’oublier. Appelons-le « le silence de l’effroi ». Bob Borchers, le responsable marketing de l’iPhone qui avait travaillé pour Nike et Nokia avant de rejoindre Apple, se rappelle la scène. « La responsable de la sécurité entra et dit “Ok, tout le monde comprend que le secret et la sécurité sont extrêmement importants ici. Laissez-moi vous expliquer pourquoi.” Et la raison invoquée est que lorsqu’Apple lance un produit, si le secret a été bien gardé jusqu’au lancement, la somme de toute la couverture médiatique et du buzz accumulés est infiniment précieuse pour l’entreprise. « Cela vaut des millions de dollars », ajouta-t-elle. Sans ambiguïté aucune, la sanction pour Apple de la divulgation, intentionnelle ou non, de ses secrets, est très claire : licenciement immédiat.

L’aversion pour toute publicité précoce fait partie des gènes d’Apple. Phil Schiller, le puissant vice-président du marketing produit, a un jour comparé le lancement d’un produit Apple à la première d’un blockbuster d’Hollywood. Tous les efforts sont concentrés sur les premiers jours du lancement du produit, comme pour les premiers jours en salles d’un film. Communiquer des informations avant l’heure atténuerait l’anticipation. D’ailleurs, les fans d’Apple campent devant les Apple Stores dans l’attente de la sortie du nouveau produit Apple, tout comme les spectateurs qui attendent de découvrir le nouvel épisode de la saga du Seigneur des anneaux ou de Star Wars.

C’est précisément l’effet recherché par Phil Schiller pour le jour J. « Je le revois encore refaire indéfiniment ses plans », témoigne un ancien cadre ayant travaillé dans l’équipe de Phil Schiller. Toutefois, l’analogie avec le cinéma a ses limites. Hollywood diffuse en boucle des bandes-annonces un peu partout afin d’alimenter la demande. L’équivalent pour Apple serait plutôt la rumeur qui précède chaque nouvelle sortie de produit, qui a le même effet qu’une campagne de publicité, mais gratuite.

Si Apple tient à maintenir ses nouveaux produits en mode furtif avant leur date de sortie, c’est aussi pour ne pas nuire aux ventes de ses produits existants. Si les consommateurs savent exactement ce qui va sortir, ils peuvent retarder l’achat d’un produit de peur qu’il soit rendu obsolète par l’arrivée imminente de la nouvelle génération. Cet affaiblissement du besoin ôte toute valeur aux produits disponibles à la vente. D’ailleurs, même une information erronée peut porter atteinte aux ventes : Apple a reconnu que l’attente d’un nouvel iPhone à l’été 2011 a ralenti les ventes de l’iPhone 4 existant.

Plus importante encore, l’annonce des produits avant que ceux-ci ne soient prêts laisse tout simplement le temps à la concurrence de répliquer, augmente les attentes des clients et laisse la porte ouverte à toutes les critiques dénigrant une idée plutôt qu’un produit réel. Les entreprises qui ne comprennent pas le pouvoir du secret se mettent toutes seules en péril. Hewlett-Packard commit ce péché du marketing au début de l’année 2011 en annonçant la mise en marché d’un cloud au cours de l’année à venir, sans en donner la teneur exacte. À peu près à la même période et pour des raisons obscures, HP « pré-annonça » la vente de sa division PC, infligeant des dégâts incommensurables à une activité qui représentait près d’un tiers de ses ventes (le conseil d’administration de HP vira d’ailleurs le PDG, Leo Apotheker, peu après cette annonce).

Le secret dont Apple entoure tous ses lancements de produits paraît d’autant plus incroyable que peu d’autres entreprises arrivent à garder aussi bien leurs secrets. Matt Drance a travaillé chez Apple pendant huit ans, d’abord comme ingénieur puis comme « évangéliste », aidant les développeurs externes à concevoir des produits pour la plate-forme Apple. Il regarde avec un certain effarement tous ceux qui ne pratiquent pas la même méthode qu’Apple. « C’est sidérant ! » écrivit-il sur son blog, Apple Outsider, le jour où le fabricant de téléphone coréen LG annonça, honteux, que la date de lancement prévue pour son nouveau smartphone devait être décalée.

Le produit que vous finirez par sortir aura probablement moins de fonctionnalités que prévu initialement. Le temps file vite. Des complications inattendues apparaissent. L’équipe croule sous les bugs. Votre partenaire invalide vos plans. Il faut lâcher du lest quelque part. Vous devez soit réduire la voilure, soit attendre un peu plus longtemps. Et comme vous avez passé des mois à jeter de la poudre aux yeux, tout le monde s’impatiente. Le problème avec les annonces, c’est que vous enclenchez vous-même le compte à rebours. Vous garantissez quasiment la déception publique si votre produit ne sort pas comme prévu. Si vous vous taisez et laissez le produit s’exprimer par lui-même, quand vous avez effectivement un produit, il y a dès lors plus de chances que le public soit agréablement surpris. Certaines entreprises le comprennent. D’autres pas du tout.

Les consignes de secret sont strictement appliquées à l’intérieur d’Apple. Les ingénieurs de la Silicon Valley adorent échanger des histoires sur leur travail, mais les ingénieurs d’Apple ont la réputation de les garder pour eux. « J’ai des amis à qui on a remonté les bretelles pour avoir trop parlé », raconte un ancien ingénieur. « Mieux vaut ne pas parler boulot du tout. » Cette mentalité distingue Apple du reste des entreprises technologiques. « La peur est palpable ici, même entre les partenaires », dit Gina Bianchini, une chef d’entreprise aguerrie de la Valley et observatrice d’Apple de longue date, aujourd’hui PDG de la start-up Internet Mightybell.com. (La page d’accueil de Mightybell.com proclame avec une certaine ironie « Handmade in California », un hommage au slogan « Designed by Apple in California ».) « Aucune entreprise n’entretient ce niveau de terreur. » En 2011, elle illustrait le statut hors norme d’Apple en levant le voile sur ce qui se passait lors du TED, un forum technologique qui se tient tous les ans à Long Beach en Californie, et qui réunit le Gotha des dirigeants et des investisseurs. « J’ai remarqué une chose cette année au TED : le peuple des salariés d’Apple ne se mêle pas à l’écosystème de la Silicon Valley. Personne ne peut vous citer quelqu’un qu’il connaît chez Apple. Les gens d’Internet se connaissent tous, mais Apple vit dans son propre monde. Tout le monde à l’intérieur a tellement peur de parler, qu’il est plus facile de ne frayer qu’avec ses semblables. »

Un autre ingénieur de la Valley qui joue régulièrement au poker avec une équipe de salariés d’Apple explique qu’il est entendu que si une conversation dérive sur Apple, on change tout de suite de sujet. Être renvoyé pour bavardage est une réelle inquiétude pour les salariés. Ainsi, ceux qui travaillent sur les lancements de produits reçoivent un exemplaire papier, encodé à la manière des billets de banque, d’une sorte de “Code de la Route” qui détaille chaque étape menant au jour du lancement. On y trouve une clause juridique dont le message est explicite : « Si cet exemplaire se retrouve dans de mauvaises mains, le responsable sera renvoyé ».

Apple peut aller très loin pour maintenir une telle discipline. « Certaines choses étaient tenues très, très secrètes », dit un ancien cadre haut placé. « Pour un projet sur lequel nous travaillions, nous avons dû installer des serrures spéciales à un étage du bâtiment, ainsi que des portes supplémentaires pour cacher le travail d’une des équipes. Vous deviez signer des accords spéciaux stipulant que vous travailliez sur un projet top secret et qu’il était interdit d’en parler à qui que ce soit, même à votre femme ou à vos enfants. »

Parfois, la pression induite par un tel secret est trop forte pour certains. Steve Jobs avait pris l’habitude d’insister lui-même auprès de tous les salariés sur la confidentialité de chacun des projets de l’entreprise. Un ancien d’Apple se souvient. « Il disait “Si la moindre information fuite de cette réunion, les responsables seront non seulement immédiatement renvoyés, mais également poursuivis en justice pour tous les motifs que nos avocats pourront imaginer.” Cela me mettait très mal à l’aise. Du coup, vous surveilliez tout ce que vous faisiez. J’en faisais des cauchemars. »

Les visiteurs sont autorisés dans les locaux d’Apple, mais ils sont soigneusement guidés. Certains se plaignent même de la réticence de leurs hôtes à les laisser, même quelques instants, seuls dans la cafétéria. Un cadre qui allait voir un ami chez Apple dans le courant de l’année 2011 fut prié de ne rien poster sur Twitter au sujet de sa visite, et de ne pas se signaler sur le site Foursquare qui publie la localisation de ses utilisateurs. Aux yeux d’Apple, le simple fait de révéler que quelqu’un a visité la firme pour une affaire quelconque est susceptible de dévoiler sur ce qui se trame chez Apple. (On en vient à se demander si Apple ne va pas finir par décourager les gens d’utiliser la fonctionnalité Find My Friends ajoutée au logiciel de l’iPhone fin 2011, que l’entreprise décrit comme un « service temporaire de partage de localisation »).

Apple compte la plupart du temps sur ses salariés pour s’autocensurer. Mais, dans certains cas, elle fait attention à ce que les salariés peuvent dire en dehors du bureau, même s’ils ont seulement traversé la rue pour boire une bière. Le restaurant BJ’s est lové si près du campus d’Apple à Cupertino que les habitués en parlent comme de l’IL-7, pour « Infinité Loop 7 », un bâtiment qui n’existe pas. On raconte que des agents de la sécurité d’Apple en civil se cachent près du bar au BJ’s et que des salariés ont été renvoyés pour y avoir trop parlé. Peu importe que ce soit une histoire vraie ou apocryphe. Le fait que des salariés la colportent suffit à la crédibiliser.

Steve Jobs a déclaré un jour que c’était Walt Disney qui lui avait inspiré ce souci de ne pas parler des affaires internes de l’entreprise. Le créateur du « Royaume Magique » avait le sentiment que la magie que le public attribuait à Disney serait diminuée par une attention excessive sur ce qui se passait en coulisses. De fait, Disney imposait une politique stricte du secret interne. Lorsqu’il envisagea d’ouvrir le Walt Disney World en Floride dans les années 1960, par exemple, Disney créa un comité pour travailler sur un « Projet X ». Les mémos internes concernant le parc à thèmes étaient numérotés afin d’assurer une traçabilité, comme le raconte Neal Gabier dans sa biographie fouillée Walt Disney : The Triumph of the American Imagination. (« Walt Disney : le triomphe de l’imagination américaine »).

C’est une chose de faire pression sur les salariés pour éviter que l’information ne tombe dans de mauvaises mains. Mais c’est se montrer retors, comme le fait Apple, de considérer que ces mauvaises mains incluent celles de ses propres collaborateurs. Les équipes sont tenues délibérément à l’écart les unes des autres, parfois parce qu’elles sont en concurrence sans le savoir, mais le plus souvent parce que la philosophie chez Apple, c’est de s’occuper uniquement de ses affaires. La formule possède toutefois un atout, évident de simplicité : les salariés qui n’empiètent pas sur les affaires des autres ont plus de temps pour se consacrer à leur propre travail. En dessous d’un certain niveau de responsabilité, il est difficile de jouer les politiques, car le salarié moyen ne dispose pas d’assez d’informations pour entrer dans le jeu. Comme un cheval muni d’œillères, le salarié se projette vers l’avant en ignorant tout le reste.

Apple a créé un système élaboré et déstabilisant pour imposer le secret interne. Il tourne autour du concept d’affranchissement. Pour discuter d’un sujet en réunion, on doit d’abord s’assurer que chacun autour de la table est « affranchi » sur le sujet, ce qui veut dire que certains secrets lui ont été révélés. « Vous ne pouvez parler de rien de secret tant que vous n’êtes pas sûr que tout le monde est dans la boucle », explique un ancien salarié. En conséquence, les salariés d’Apple et leurs projets ne sont plus que les pièces d’un puzzle géant. La vue d’ensemble de ce puzzle ne peut être embrassée qu’aux niveaux les plus élevés de l’organisation. Cela fait penser aux cellules d’une organisation de résistance implantée derrière les lignes ennemies et dont les membres ne possèdent que des informations incomplètes, afin de ne pas pouvoir mettre en cause un camarade. Jon Rubinstein, ancien directeur du hardware chez Apple, fit un jour une comparaison moins flatteuse mais tout aussi efficace. « Nous avons des cellules, comme une organisation terroriste », déclara-t-il à Businessweek en 2000. « Vous ne savez que ce que vous avez besoin de savoir. »

Comme dans n’importe quelle société secrète, la loyauté n’est jamais présupposée. Les nouveaux éléments sont laissés hors de la confidence pendant un certain temps, au moins jusqu’à ce qu’ils aient gagné la confiance du chef. Des salariés racontent qu’on les faisait travailler sur des « technologies de base » plutôt que sur de vrais produits, ou bien qu’ils n’étaient pas autorisés à s’asseoir près du reste du groupe pendant une période de probation qui pouvait durer plusieurs mois. Les organigrammes, monnaie courante dans la plupart des grandes entreprises, n’existent pas chez Apple. C’est une information dont les salariés n’ont pas besoin et à laquelle les gens de l’extérieur ne doivent pas avoir accès. (Lorsque le magazine Fortune conçut et publia un organigramme d’Apple en mai 2011, les visiteurs d’Apple virent des salariés devenant nerveux à la seule idée d’être vus avec un exemplaire sur leur bureau). Les salariés disposent cependant d’une source importante d’informations : l’annuaire interne de l’entreprise. Ce guide électronique donne le nom de chaque salarié avec son groupe, le nom de son chef, son lieu de travail, son e-mail, son numéro de téléphone et même parfois sa photographie.

Les salariés d’Apple n’ont, bien sûr, pas besoin d’un organigramme pour savoir qui détient le pouvoir. L’équipe dirigeante, un conseil restreint de conseillers du PDG, dirige l’entreprise, assistée par un groupe d’une petite centaine de vice-présidents. Mais le rang ne confère pas toujours un statut chez Apple. Tout le monde connaît l’existence d’un système de castes officieux. Les designers industriels sont intouchables, comme l’était, jusqu’à la mort de Steve Jobs, un petit groupe d’ingénieurs qui avait travaillé avec lui pendant des années, certains même depuis les débuts d’Apple. Ce petit groupe d’ingénieurs porte le titre de DEST, comme distinguished engineer/scientist, technologist (« ingénieurs, scientifiques et techniciens distingués »). Ce sont des individus qui ont du poids dans l’organisation sans avoir aucune responsabilité managériale. Sinon, le statut d’un employé fluctue suivant l’importance des produits sur lesquels il travaille. Au fur et à mesure du succès grandissant de l’iPhone et de l’iPod, la frange la plus cool de l’entreprise était celle des ingénieurs logiciels travaillant sur le système d’exploitation mobile connu sous le nom d’iOS. Les ingénieurs en charge du hardware et, avec quelque réticence, les gens du marketing en charge de ces produits, étaient également assez haut dans l’échelle de préférence, suivis des membres des équipes iTunes, iCloud et autres services en ligne. Ceux qui travaillaient principalement sur le Macintosh, autrefois rois de la basse-cour, étaient à cette période considérés comme des employés de seconde zone. En termes de prestige, des fonctions telles que les ventes, les ressources humaines et le service client n’étaient même pas prises en compte.

La compartimentation par silos est certes la norme chez Apple, mais il est plus surprenant de constater qu’il y a des silos à l’intérieur des silos. « Il n’y a aucune porte ouverte chez Apple », affirme un ancien salarié. Les badges de sécurité permettent à un salarié l’accès à certaines zones, et il n’est pas rare que celui-ci puisse se rendre dans des lieux interdits à son chef. Certaines zones sont plus secrètes encore que d’autres et cela n’a rien à voir avec les projets spéciaux. Un exemple en est le célèbre laboratoire de design d’Apple. Son accès est tellement restreint que seuls quelques salariés ont pu apercevoir ce qui se trouve derrière ses portes.

Dans son livre à succès Incognito, le neurologue David Eagleman traite de l’impact délétère de la culture du secret. « La première chose à savoir sur les secrets », dit-il, « c’est qu’il n’est pas sain pour le cerveau de les garder. » Les gens veulent les révéler, explique-t-il, et manifestent une tendance naturelle forte à le faire. Apple résout ce problème en gardant ses salariés dans l’ignorance le plus longtemps possible. Mais cela soulève du coup la question du bien-être des salariés d’Apple.

Dans l’ensemble, Apple offre un environnement collaboratif et coopératif dépourvu de tout jeu politique. Ce qui permet cette coopération, selon d’anciens salariés, c’est la structure de commandement et de contrôle. « Tout le monde sait qu’une intégration harmonieuse entre les différentes parties est la clé pour que la magie opère », selon Rob Schoeben, un ancien vice-président qui supervisa le marketing produit des applications logicielles. « Chez Apple, les équipes travaillent constamment de concert. Steve vous aurait écharpé si ce n’était pas le cas », disait-il alors que Steve Jobs était encore vivant. Sous Bill Gates, Microsoft avait la réputation d’être un enfer pavé de luttes politiques, car Bill Gates trouvait positifs les résultats de cette philosophie de la loi du plus fort.

La culture d’Apple est peut-être coopérative mais elle n’est pas pour autant spécialement joyeuse, et n’est presque jamais de tout repos. « Lorsque vous êtes sur le campus, vous n’avez jamais le sentiment que les gens se laissent aller », dit un observateur familier des hautes sphères d’Apple. « Les disputes peuvent prendre un tour personnel et franchement moche. Il est considéré comme acceptable de détruire quelqu’un si cela permet de réaliser les meilleurs produits. » Les standards élevés imposés par Apple ne sont pas étrangers à ces situations. « La pression pour essayer d’être parfait est la préoccupation première », se souvient un ancien responsable. « Et il est difficile d’être parfait. » Un autre ancien familier du groupe explique que tous les responsables auraient des histoires à raconter de moments personnels ruinés à cause d’une « demande de Steve ». Par exemple : « J’étais en vacances et il a été décidé que mon produit serait intégré à la prochaine Keynote. J’ai dû sauter dans un avion pour aller répéter pendant tout le week-end. »

La mentalité concurrentielle d’Apple joue également. « Apple vous impose un combat décisif chaque jour où vous venez travailler », explique Steve Doil, un ancien responsable des approvisionnements chez Apple. « Si vous vous déconcentrez ne serait-ce qu’un instant, vous ralentissez toute l’équipe. » Un autre ancien responsable décrit la culture Apple dans des termes similaires. « C’est une culture d’excellence », indique-t-il. « Vous avez le sentiment que vous devez toujours donner le meilleur de vous-même. Vous ne voulez pas être le maillon faible. Il y a une réelle volonté de ne pas laisser tomber l’entreprise, car tout le monde autour de vous a travaillé très dur et s’implique totalement. »

La culture d’Apple est à l’exact opposé de celle de Google, où des affiches annonçant des activités externes, allant de la sortie au ski jusqu’à des rencontres avec des auteurs à succès, sont accrochées partout. Chez Apple, l’équipe d’iTunes soutient certes un groupe de musique local, il y a bien une salle de gym (payante), mais dans l’ensemble les salariés d’Apple ne viennent au travail que pour travailler. « Pendant les réunions, il n’y a pas de discussion sur la maison de campagne où vous avez passé le week-end », se souvient un ingénieur en chef. « Vous en venez tout de suite à l’ordre du jour. » Chez Apple, le contraste avec le monde extérieur est particulièrement fort. « Lorsque vous parlez avec des gens d’autres entreprises, vous ne ressentez pas la même intensité », dit cet ingénieur. « Chez Apple, les gens sont tellement impliqués qu’ils rentrent chez eux le soir sans faire une vraie coupure. Ce qu’ils font chez Apple est leur vraie religion. »

La philosophie du travail chez Apple n’a pas changé depuis des décennies. Voilà comment Joe Nocera décrivait la vision de Steve Jobs de l’environnement de travail d’Apple dans le magazine Esquire en 1986 :

Il parlait souvent, par exemple, de faire d’Apple un endroit « génial » où travailler, mais n’évoquait pas d’avantages ou de bonus irrésistibles. Il voulait plutôt créer un environnement où vous pourriez travailler plus et plus longtemps que vous ne l’aviez encore jamais fait, avec une pression et des délais implacables, des responsabilités que vous ne vous seriez jamais cru capable d’assumer, cela sans jamais prendre de vacances, en partant rarement en week-end… et sans que cela ne vous pose problème ! Vous en auriez redemandé ! Vous seriez arrivé à un point où vous ne pourriez plus vivre sans le travail, sans ces responsabilités ni cette pression infernale. Toutes les personnes présentes dans la pièce avaient connu de telles sensations au travail, des sensations enthousiasmantes, personnelles, voire intimes, et ce, parce qu’elles avaient travaillé pour Steve Jobs. Elles partageaient toutes cette expérience personnelle du travail en commun chez Apple. C’était leur lien et quiconque n’avait pas connu cela ne pouvait le comprendre complètement.

Presque personne ne décrit le travail chez Apple comme étant « sympa ». En fait, quand on pose la question de savoir si Apple est un endroit « sympa », les réponses sont remarquablement homogènes. « Les gens sont incroyablement passionnés par le travail qu’ils font ici », explique un ancien salarié. « Reconnaître et célébrer le succès ne fait pas partie de la culture. Tout tourne autour du travail. » Un autre ajoute : « Si vous êtes un geek fou d’Apple, c’est magique. Mais c’est aussi un endroit où le travail est difficile. Vous vous occupez de produits depuis la conception jusqu’au lancement, ce qui signifie beaucoup d’heures supplémentaires ». Un troisième esquive la question : « Apple étant leur passion exclusive, les gens sont en phase avec la mission de leur entreprise. »

S’ils n’y viennent pas pour s’amuser, ils n’y viennent pas non plus pour y gagner beaucoup d’argent. Apple a bien sûr généré sa part de millionnaires en stock-options, en particulier ceux qui ont eu la bonne idée de rejoindre l’entreprise dans les quatre ou cinq ans qui ont suivi le retour de Steve Jobs. « Vous pouvez gagner beaucoup d’argent dans la plupart des entreprises de la Silicon Valley », explique Frederick van Johnson, un ancien salarié du marketing d’Apple. « Mais l’argent n’est pas l’étalon de mesure. »

Apple a la réputation de payer des salaires compétitifs par rapport au marché, mais sans plus. Un haut responsable peut gagner 200 000 $ par an, avec une prime atteignant dans les bonnes années la moitié de ce salaire de base. Parler d’argent est mal vu chez Apple. « Je pense que travailler dans une telle entreprise, en étant passionné par la conception de produits géniaux, est suffisamment génial en soi », dit Frederick van Johnson, résumant la philosophie générale. « Pouvoir aller dans n’importe quel bar et constater que 90 % des gens qui sont là utilisent des appareils que votre entreprise a fabriqués… il y a quelque chose de génial là-dedans, et cela n’a pas de prix. »

Steve Jobs, dont le désintérêt pour les questions d’argent était célèbre, portait un regard tout en nuances sur la question du bonheur et de la joie de travailler chez Apple. « Je ne connais personne qui ne dirait pas que c’est l’expérience la plus enrichissante de sa vie », disait-il. « Les gens adorent ça, ce qui est différent de dire qu’ils y prennent du plaisir. Le plaisir est une notion tellement éphémère. »

3

SE CONCENTRER JUSQU’À L’OBSESSION

Dans un coin isolé du studio de création d’Apple, situé dans le bâtiment principal dévolu au marketing, se trouve une pièce dédiée au packaging. En comparaison de tâches lourdes et complexes comme la conception de logiciel ou la fabrication de matériel, le packaging est généralement considéré comme une activité de bas étage par la plupart des entreprises, presque comme une question annexe. Pas pour Apple, qui consacre une énergie et des ressources considérables à la manière dont elle emballe ses produits. La salle dédiée au packaging est si sécurisée que les salariés autorisés à y pénétrer doivent utiliser leur badge d’accès pour entrer mais également pour en sortir. Pour saisir pleinement à quel point les cadres d’Apple triment pour chaque détail, il faut savoir que pendant des mois, un designer est resté dans cette pièce pour effectuer la tâche la plus triviale qui soit : ouvrir des boîtes.

Triviale, certes, mais aussi stratégiquement importante. À l’intérieur de ce labo secret se trouvaient des centaines de prototypes d’emballages d’iPods. Vous avez bien lu : des centaines de boîtes dont l’unique fonction était de donner la possibilité au designer de faire l’expérience du moment où les clients découvrent leur nouveau jouet pour la première fois. Boîte après boîte, le designer créa et testa une série infinie de flèches, de couleurs et de bandes pour la seule conception d’un minuscule volet indiquant au client où tirer pour enlever une étiquette invisible collée sur le dessus du boîtier immaculé de l’iPod. L’obsession du designer était d’obtenir la formule parfaite. En plus, les volets devaient être placés de manière à créer un espace négatif naturel qui les protégerait lorsque les boîtes seraient empilées les unes sur les autres à l’usine, avant d’être expédiées dans les points de vente.

La manière dont un consommateur ouvre une boîte est très certainement la dernière chose qu’un designer lambda prendrait en considération. Pourtant, le moindre emballage à bas prix mérite pour Apple autant d’attention que l’appareil électronique haut de gamme qui se trouve à l’intérieur. Étant la dernière chose que les clients voient avant de découvrir leur appareil tant attendu, les emballages d’Apple sont le point culminant d’un processus hautement perfectionné et extrêmement coûteux. Celui-ci commence avec la conception du prototype, se poursuit par la collaboration entre les experts de la chaîne de distribution qui se procurent les composants et les chefs de produit qui coordonnent l’assemblage du matériel et des logiciels, et se termine par un marketing coordonné entre prix, communication et commercialisation pour finalement arriver dans les mains du consommateur.

L’anticipation du ressenti du client au moment de tenir une simple boîte blanche est le point culminant de milliers de petits détails auxquels Apple aura réfléchi. « L’attention portée au détail, pour moi, symbolise le fait que vous vous souciez vraiment de l’utilisateur, à tous les niveaux », affirme Deep Nishar, un ancien cadre de Google qui dirige aujourd’hui la conception de l’interface utilisateur du site Web Linkedln. Deep Nishar décrit la vénération que certains designers qui travaillent pour lui ont pu avoir pour le boîtier de leur premier iPhone. « Vous vous souvenez de la boîte dans laquelle il était emballé ? », demande-t-il. « Certains d’entre eux l’ont conservé jusqu’à aujourd’hui. C’était, pour la première fois dans l’histoire, une boîte à ressort qui s’ouvrait lentement. Elle véhicule de l’émotion et est la preuve tangible que vous allez assister à quelque chose de beau et d’important, un événement à propos duquel vous avez lu et entendu beaucoup de choses et dont Steve vous a parlé et fait la démonstration. C’est cette attention portée au détail qui permet de créer ces sensations. »

Cette obsession du détail et cette volonté quasi bouddhiste de ne se concentrer que sur une sélection restreinte de produits distinguent clairement Apple de ses concurrents. Le bouddhisme, une religion que Steve Jobs a étudiée de manière approfondie, enseigne que si vous voulez une tasse de thé, le processus de préparation de cette tasse doit retenir toute votre attention. Même la plus insignifiante des tâches doit être accomplie avec toute la maîtrise possible. C’est une idée apparemment loufoque mais qui donne des résultats impressionnants dans le monde de l’entreprise. Des produits bien conçus apportent à leurs concepteurs de grands bénéfices, aussi bien internes qu’externes. En interne, les talents et les ressources vont vers les produits que l’entreprise réalise le mieux.

D’un point de vue externe, un bon design renvoie aux consommateurs l’image subliminale d’un fabricant qui se soucie d’eux. Et ceci crée un lien entre la marque et le consommateur qui transcende la question du prix. Je n’en peux plus d’attendre le nouvel iPad versus Quel est le meilleur appareil, le Kindle ou le Nook ? Mais comment Apple fait-elle pour se distinguer autant en termes de design, de fabrication et de planification commerciale ?

Parler de « sensation » ou de « sentiment » peut paraître paradoxal pour un fabricant d’appareils, et plus encore pour le concepteur d’emballages (essayez d’imaginer un portable Dell provoquant une sensation quelconque, à part de la frustration). C’est pourtant ce que décida Steve Jobs pour Apple le jour où il créa l’entreprise. Steve Jobs refusa de penser les produits Apple d’une manière conventionnelle. Ce n’étaient pas des gadgets, c’étaient des œuvres d’art. « Je crois qu’un artiste est quelqu’un qui a une certaine vision des choses qui l’entourent » déclara-t-il en 1995 dans une interview au Computerworld Smithsonian Awards Program Oral History Project. Steve Jobs faisait référence aux gens qu’il avait engagés aux débuts d’Apple.

Leur objectif, poursuivait-il, était d’assembler les choses d’une manière qui n’avait encore jamais été faite et de trouver une façon de communiquer cela aux gens qui n’ont pas cette vision, afin que ceux-ci puissent en profiter pleinement. Si vous observez les choses de plus près, vous verrez qu’à cette époque précise, dans les années 1970 et 1980, les meilleurs en informatique étaient la plupart du temps des poètes, des écrivains ou des musiciens. Presque tous étaient musiciens. Beaucoup d’entre eux étaient également un peu poètes. Ils se sont engagés dans la voie de l’informatique parce que c’était un domaine fascinant. C’était nouveau et original. C’était un nouveau moyen d’expression pour leurs talents créatifs. Les sentiments et la passion que les gens mirent dans ce domaine étaient les mêmes que ceux qu’un poète ou un peintre met dans son travail.

Rétrospectivement, il peut sembler présomptueux que Steve Jobs ait comparé des concepteurs d’ordinateur et même, sacrilège ! des designers d’emballages en carton, à des artistes. Ce serait effectivement un peu ridicule, voire à la limite du bon goût s’il s’agissait d’une autre entreprise. Pourtant, lorsque cette manière de créer des gadgets participe à l’esprit de l’époque et amène des clients, en toute connaissance de cause, à acheter tellement de produits que l’entreprise en question finit par devenir la plus valorisée financièrement au monde, alors on peut parler de poésie de l’électronique grand public.

Apple est différente, et c’est sa vision des produits qui lui a permis d’occuper une place à part. Apple s’est très tôt parée du costume de rebelle, qu’il s’agisse de Steve Jobs lui-même ou de ses premières troupes telles qu’il aimait à en parler. Dans les premières années, Steve Jobs avait hissé un drapeau à tête de mort sur le toit de l’immeuble abritant l’équipe du Macintosh qu’il supervisait. Dès le début, Apple s’est tenue à l’écart du reste de l’industrie informatique. La philosophie de l’entreprise était d’être unique, et l’attention portée aux détails était partie prenante de cette philosophie.

Le reste du secteur informatique ne jurait en revanche que par la standardisation. Les « clones » des PC d’IBM étaient considérés comme une des grandes innovations. Apple, dédiée corps et âme à des ordinateurs aux fonctions supérieures, fut certes brièvement une icône, mais surtout un pionnier. Des années plus tard, à une époque où Hewlett-Packard subissait l’une de ses nombreuses crises, un responsable bien placé de la Silicon Valley se demanda pourquoi même un cadre talentueux d’Apple aurait du mal à redresser HP. « Lorsque Steve est revenu chez Apple, le moral était très bas, mais il restait une culture du produit d’exception », explique-t-il. « HP en avait manqué cruellement pendant des années. Personne n’était capable de prendre les commandes. »

Apple crée la plupart de ses produits tout simplement parce qu’elle a envie de ces produits. Elle ne fait pas de tables rondes, ni d’études de marché. Steve Jobs se plaisait à afficher son refus de suivre les supposés besoins de la clientèle. « Quand nous avons créé Apple, nous avons construit notre premier ordinateur uniquement parce que nous en voulions un », déclarait-il à Michael Moritz au début des années 1980 dans son livre The Little Kingdom. C’est une histoire que Steve Jobs a répétée inlassablement pendant des décennies. Et vingt-cinq ans plus tard, il affirmait « Nous avons vraiment la conviction de fabriquer des produits pour nous-mêmes. »

L’iPhone est un cas d’école. À l’époque où cet appareil a été imaginé, les cadres d’Apple détestaient leurs smartphones. « C’est la raison pour laquelle nous avons décidé de fabriquer le nôtre », explique Steve Jobs de façon pas si innocente. C’est sûrement vrai, mais cela envoie surtout le message suivant aux clients : Nous aimons tellement la pâtée pour chien que nous en mangeons nous-mêmes. Vous ne serez pas déçus.

Il est étonnant de voir à quel point rien n’a fondamentalement changé dans la philosophie d’Apple depuis les premières années jusqu’à aujourd’hui. En parlant de Steve Jobs, Michael Moritz écrit : « Il refusait que le développement de produits soit parasité par des analyses, des études, des arbres de décision, des infléchissements de courbes et autres lourdeurs qu’il observait dans les grandes entreprises. Il lui suffisait de regarder dans le miroir pour voir le profil type du client d’Apple, et l’entreprise produisit au final des ordinateurs que Steve Jobs, à un moment ou à un autre, voulait avoir. »

Pour bien comprendre l’attention extrême qu’Apple porte aux détails, le plus simple est de prendre l’exemple du design. Les produits d’Apple naissent dans un autre labo ultra-sécurisé accessible uniquement à quelques salariés d’Apple. C’est l’lndustrial Design studio, ou ID pour faire court. Son maître est le designer Jonathan Ive, certainement la personnalité d’Apple la plus célèbre après Steve Jobs. Steve Jobs adorait passer du temps dans le studio de design, où il pouvait tester tous les prototypes sur lesquels travaillaient Jonathan Ive et son équipe.

La vision du design chez Apple est simple : c’est là que naissent tous les produits. Les concurrents s’émerveillent de l’importance accordée aux designers chez Apple. « La plupart des entreprises mettent au point les plans, le marketing et le positionnement de leurs produits, et ensuite seulement elles confient le tout à un designer », dit Yves Behar, PDG du cabinet de conseil en design Fuseproject. Le processus est inversé chez Apple, où tout le monde doit se conformer à la vision du designer. « Si les designers disent que le matériau doit être fait d’un seul bloc, toute l’organisation acquiesce » poursuit Yves Behar. En d’autres termes, un designer reçoit habituellement ses ordres du service fabrication. Chez Apple, c’est le contraire.

John Sculley, qui fut PDG d’Apple dans les années 1980, a continué à observer attentivement l’entreprise après son départ. « Il faut regarder à travers le prisme du design pour mieux comprendre le fonctionnement d’Apple », dit-il en 2010 à Leander Kahney, responsable du blog Cult of Mac dédié à Apple. Il poursuit en racontant l’histoire d’un ami qui tint une réunion chez Apple et chez Microsoft le même jour. « Il se rendit à la réunion Apple et tout le monde s’arrêta de parler dès que les designers entrèrent dans la pièce, car ce sont les gens les plus respectés dans l’entreprise. Il n’y a que chez Apple que la fonction design rapporte directement au PDG. Plus tard dans la journée, il se rendit chez Microsoft. Lorsqu’il entra dans la salle de réunion, tout le monde parlait. Puis la réunion commença sans qu’aucun designer n’entre jamais dans la pièce. Tous les techniciens étaient réunis pour donner leur avis sur ce que devrait être le design. C’est le meilleur moyen d’échouer. »

Une fois le design lancé, le reste de l’entreprise se met en ordre de marche. Les deux organisations directement responsables du produit sont le département supply-chain et le corps d’ingénierie. C’est ainsi que commence l’Apple New Product Process (« Processus nouveau produit d’Apple »), ou ANPP. C’est le manuel établissant étape par étape ce qui doit être fait pour fabriquer le produit. Il n’est d’ailleurs pas spécifique à Apple. Xerox, HP et d’autres ont déjà utilisé un manuel similaire à la fin des années 1970 et au début des années 1980. Un ancien ingénieur d’Apple décrit le processus d’Apple, qui était à l’origine un support pour la fabrication du Macintosh, comme étant à mi-chemin entre l’art et la science. L’objectif de l’ANPP « est d’automatiser la partie scientifique pour pouvoir se concentrer sur la partie artistique » explique cet ingénieur. Le processus décrit de manière très élaborée l’enchaînement des phases de création d’un produit, les intervenants, la répartition des responsabilités entre les différentes fonctions et les délais de réalisation.

Lorsqu’un produit est prêt à quitter le labo, deux personnes clés prennent le contrôle des opérations : un responsable du programme technique, ou EPM en anglais, et un responsable de l’approvisionnement global, ou GSM. Le premier décide comment doit être le produit et coordonne le travail des équipes d’ingénieurs. Les EPM sont tellement craints et puissants qu’on parle de la « mafia EPM ». Le GSM, travaillant dans le département des opérations mis en place par Tim Cook, doit trouver les ressources pour fabriquer le produit. Ils s’occupent de tout, depuis l’approvisionnement jusqu’au suivi de production, en passant par les achats. Les deux parties collaborent, parfois avec des tensions. « La meilleure façon de mettre un terme à une discussion chez Apple est de dire : “C’est bon pour le produit”. Si vous apportez la preuve de cela, alors vous avez gagné », raconte un ingénieur présent chez Apple dans les années 2000.

Les EPM et les GSM sont basés à Cupertino en Californie, mais ils passent le plus clair de leur temps en Chine où Apple sous-traite sa fabrication d’ordinateurs et de téléphones mobiles. La plupart des entreprises s’efforcent de finaliser le design avant de sous-traiter la fabrication. C’est la manière la plus économique de travailler. Apple privilégie au contraire une approche qui est souvent la moins économique. Elle conçoit aussi ses produits qu’elle fait ensuite fabriquer et tester chez des sous-traitants. Mais une fois qu’elle a validé le design, puis fabriqué et testé le produit, elle retravaille le design puis refait fabriquer et tester. Ce processus endiablé culmine toutes les quatre à six semaines avec le rassemblement des salariés concernés dans une usine en Chine. Un EPM, dont le rôle est de coordonner le travail des ingénieurs matériel et logiciel pour le produit, rapporte alors à Cupertino la dernière version bêta pour la montrer aux dirigeants, puis reprend aussitôt l’avion pour la Chine afin de lancer un nouveau cycle.

L’intégration est essentielle. Steve Jobs a résumé la méthode Apple dans un entretien publié par Fortune en 2008. « Vous ne pouvez pas reproduire ailleurs ce qui se fait chez Apple », affirme-t-il. « La fonction ingénierie a depuis longtemps disparu chez la plupart des fabricants de PC. Dans les entreprises d’électronique grand public, ils ne comprennent rien aux aspects logiciels. C’est pourquoi il est impossible de concevoir les produits qu’Apple réalise aujourd’hui ailleurs que chez Apple. C’est la seule entreprise qui maîtrise toute la chaîne. Aucune autre entreprise ne pourrait produire le MacBook Air et la raison tient non seulement au fait que nous contrôlons la conception du matériel, mais également le système d’exploitation. Et c’est grâce à cette interaction intime entre le système d’exploitation et le matériel que nous réussissons. » Steve Jobs parlait à un niveau conceptuel. Un ancien ingénieur d’Apple explicitait la chose en ces termes : « Apple ne jure que par l’intégration. Pour obtenir une véritable intégration, il faut tout contrôler, depuis le système d’exploitation jusqu’au type de scie que vous allez utiliser pour couper le verre. »

Il n’est pas inutile de s’arrêter là-dessus un moment, car ce n’est pas du tout exagéré. Apple ne possède pas la scie, ni l’entreprise qui possède la scie. Ce ne sont pas ses employés qui travaillent dans l’usine où la scie sera utilisée. Mais elle a une opinion tranchée sur la scie qui devra être utilisée. C’est une nouvelle forme d’intégration verticale. Là où un fabricant était autrefois responsable de chaque étape du processus, Apple contrôle maintenant chaque étape sans posséder aucun de ses intervenants.

L’intégration est également interne chez Apple. « Apple ne dépend d’aucune autre entreprise qui influerait sur sa vision des produits », selon Rob Schoeben, un ancien cadre haut placé du marketing produit. « Microsoft a toujours été frustré de constater que les fabricants de PC ne travaillaient pas si bien que ça. L’intégration verticale est un avantage réellement déterminant pour Apple. Il est étonnant que personne ne l’ait adoptée depuis. » Il est possible que la méthode Apple n’ait pas été reproduite car trop peu d’entreprises sont organisées comme l’est Apple.

S’il est intéressant de comprendre pourquoi Apple choisit de faire ce qu’elle fait, il est également révélateur d’étudier ce qu’elle décide de ne pas faire. Dire non est un principe de base du développement de produits Apple et, plus généralement, de sa façon de faire des affaires. D’ailleurs, Steve Jobs expliquait que la vraie force d’Apple était sa capacité à dire non, à tourner le dos à des fonctionnalités, à des produits, à des segments de marché, à des contrats et même à certains partenaires. « Se concentrer donne de la puissance », disait-il. « Une start-up ne se disperse pas. Rester concentré sur une chose, ce n’est pas dire oui. C’est savoir dire non à des idées pourtant géniales. »

Steve Jobs prêchait ce message en interne chez Apple. Il est intéressant de noter qu’il n’est pas le premier à avoir cette vision des choses. On retrouve d’ailleurs celle-ci chez des artistes plutôt que chez des hommes d’affaires. Ludwig Mies van der Rohe, ancien élève du Bauhaus qui partit concevoir des gratte-ciels américains comme le Seagram Building de New York, eut cette formule devenue célèbre sur le dédain de l’architecture pour l’ornement : Less is more (Moins veut dire plus). Diana Vreeland, la figure tutélaire du magazine Vogue dans les années 1960, se plaisait à dire que « l’élégance, c’est le refus ». Steve Jobs, lui, travaillait dans un secteur qui disait oui à tout. Microsoft Word est ainsi rempli de fonctionnalités dont l’utilisateur moyen n’aura jamais connaissance. Alors que le Macintosh, qui fonctionne dès qu’il sort de sa boîte, est l’image même de la simplicité.

Comme on peut s’en douter, Steve Jobs réservait ses sermons sur l’art de dire non au public interne à l’entreprise. À une seule occasion, toutefois, il accepta une invitation à venir exprimer son opinion hors de l’enceinte d’Apple. Jerry Yang convia quelque deux cents cadres de Yahoo ! au Sofitel San Francisco Bay en 2007, peu de temps après avoir repris les rênes de l’entreprise. Il souhaitait faire part de son plan pour redresser l’entreprise en difficulté. Pour booster le moral de ses troupes, il fit venir un intervenant spécial, Steve Jobs. Malgré une différence d’âge d’une dizaine d’années, Jerry Yang et Steve Jobs avaient de nombreux points communs. Chacun avait été le cofondateur ovationné d’une entreprise révolutionnaire et prospère de la Silicon Valley. Chacun avait abandonné la direction de son entreprise en faveur d’un dirigeant plus expérimenté et avait vu son entreprise péricliter. À présent, Jerry Yang revenait comme PDG de Yahoo ! exactement comme Steve Jobs avait retrouvé son fauteuil chez Apple dix ans plus tôt.

Après avoir été présenté par Jerry Yang, Steve Jobs raconta la situation difficile dans laquelle se trouvait Apple quand il y était revenu. Il rappela au public qu’Apple ne disposait plus alors que de quatre-vingt-dix jours de trésorerie devant elle. Il expliqua que les investissements consentis par Microsoft avaient permis de donner un bol d’air à l’entreprise et que Steve Jobs avait coupé tout ce qui n’était pas indispensable jusqu’à ce que l’iMac fût prêt à sortir. « La stratégie, c’est savoir ce qu’il ne faut pas faire », dit-il au public. À cette époque, poursuit-il, il avait catégoriquement rejeté les demandes de ses directeurs qui le suppliaient de créer un assistant personnel numérique comme le Palm Pilot, préférant se concentrer sur le rajeunissement de la gamme des Macintosh. Voici le conseil qu’il donna à Yahoo ! : « Choisissez juste une chose géniale que vous faites. Pour nous, c’était le Mac. »

Steve Jobs eut ensuite un accès d’honnêteté façon Apple : « Yahoo ! est un cas intéressant », dit-il. « Yahoo ! peut être tout ce que vous voulez. Vraiment. Vous avez des gens talentueux et plus d’argent que vous ne pouvez en dépenser » continua-t-il. « Mais je n’arrive pas à savoir si vous êtes une entreprise de contenu ou une entreprise technologique. Il faut choisir. Pour ma part, je sais ce que je choisirais. » Un ancien cadre de Yahoo ! qui était là se souvient : « C’était humiliant. On savait qu’il avait raison. Mais on savait aussi qu’on était incapables de choisir. » (Jerry Yang ne profita pas aussi longtemps que Steve Jobs de sa seconde chance en tant que PDG. Il abandonna à nouveau son fauteuil en 2009 et Yahoo ! poursuivit son lent déclin, en partie parce que l’entreprise ne voulut pas choisir.)

De son côté, Apple a choisi de dire non à plusieurs reprises. Elle refusa de créer un téléphone pendant plusieurs années, en avançant souvent, et d’une manière assez hypocrite, qu’elle ne souhaitait pas se lancer dans la téléphonie. Apple commença d’ailleurs à développer l’iPad avant l’iPhone, mais elle révisa ses priorités quand elle comprit que la période n’était pas propice à une tablette. (L’iPhone sortit en 2007 et l’iPad trois ans plus tard.) Après avoir lutté pendant des années pour maintenir son chiffre d’affaires en vendant à des clients professionnels, Apple se désintéressa complètement du « monde de l’entreprise ». Aujourd’hui, Apple dispose certes d’une force de vente dédiée aux professionnels, mais même les grosses entreprises achètent leur matériel auprès de revendeurs Apple, qui leur offrent en plus un service client adapté.

Mettre de côté l’activité dédiée aux professionnels n’est pas une mince décision pour une grande entreprise technologique. Steve Jobs la justifia en disant qu’Apple préférait vendre aux particuliers plutôt qu’aux responsables informatiques. De plus, grâce à la popularité de ses téléphones mobiles, Apple parvenait toujours à toucher l’univers professionnel en s’adressant directement aux salariés, et non aux spécialistes des systèmes d’information. De fait, Apple affirme que 92 pour cent des 500 plus grandes entreprises du classement de Fortune testent ou ont adopté l’iPad, sans qu’Apple ait eu besoin de faire d’efforts particuliers pour s’adresser à elles. Ce sont les salariés qui ont poussé leurs employeurs à acheter la technologie qu’ils voulaient, un phénomène que l’on appelle la « consumérisation » de l’informatique, une tendance initiée par Apple.

Tim Cook avait l’habitude de dire qu’Apple pouvait faire tenir la totalité de sa gamme de produits sur une seule table. C’est le résultat du processus de sélection drastique initié après 1997. Là où il y avait autrefois de multiples ordinateurs vendus par Apple, la nouvelle équipe en commercialisait à présent seulement quatre : deux ordinateurs de bureau et deux portables. À ce jour, Apple ne propose véritablement que quatre versions d’iMacs : deux tailles d’écran, deux types de processeurs. (Pour apprécier à sa juste valeur le resserrement de la gamme, il suffit de comparer ce petit éventail d’iMacs avec les multiples « PC tout-en-un » que propose Hewlett-Packard sur son site Web.)

La simplicité fait partie de l’ADN de l’entreprise, mais elle transparaît aussi dans l’organisation resserrée de celle-ci. « Apple n’est pas organisée pour faire vingt produits géniaux par an », raconte un ancien cadre. « Au mieux, trois projets peuvent retenir toute l’attention des sphères dirigeantes. Il faut faire le tri. L’équipe dirigeante a le souci constant de choisir les bonnes technologies au bon moment. Si vous décidez de faire cent choses différentes à la fois, alors vous ne pouvez pas les mener à bien comme Apple le fait. La plupart des entreprises ne veulent pas se concentrer sur une seule chose, par peur de l’échec. Trier vingt-cinq idées pour n’en garder que quatre est une tâche terriblement angoissante. »

Le fait de dire non est une remise en question du système pour les nouveaux venus chez Apple. Un cadre dont l’entreprise avait été rachetée par Apple raconte comment il a dû prendre l’habitude de refuser des contrats qui ne remplissaient pas certains critères économiques stricts, de fuir les médias et de se plier à des grilles tarifaires rigides. « Cette obligation de retenue permanente est sans doute ce que l’on vous inculque avec le plus de force, cette façon de ne pas aller trop loin dans les contrats, de ne pas trop interagir avec la presse, de ne pas trop parler autour de soi, bref de ne pas trop… tout » explique-t-il.

Cet art du refus s’étend aux produits eux-mêmes. Des critiques internes pointaient souvent l’incapacité de Steve Jobs à gratifier de son attention plus de quelques projets à la fois. Mais cette tendance à éviter « la course aux fonctionnalités » est le signe que la conception de produits est prise très au sérieux par Apple. Dans le meilleur des cas, cela conduit à un lecteur de musique à un seul bouton ou à un ordinateur de bureau qui n’est pas truffé de « crapware », une des formules préférées de Steve Jobs désignant cette inondation de logiciels promotionnels dont l’utilité est toute théorique et que les fabricants de PC infligent à leurs clients. Dans le pire des cas, cette restriction ralentit l’introduction de fonctionnalités identifiées comme celles que veulent les clients et qu’Apple a d’ailleurs tout à fait l’intention de leur offrir. « Combien de temps a-t-il fallu attendre pour pouvoir faire des « copier-coller » dans iOS ? », s’emporte un cadre frustré, certainement utilisateur de l’iPhone. En fait, il a fallu exactement deux ans. L’iPhone 3GS, sorti en juin 2009, a été le premier à intégrer dans le système d’exploitation mobile d’Apple une fonctionnalité aussi basique que le copier-coller. Le premier iPad n’avait pas de caméra, ce qui fournit une bonne raison aux clients d’acheter un iPad 2 lorsque celui-ci sortit un an plus tard.

Peut-être que la manifestation la plus radicale de la culture du refus est le fait que les plus hauts dirigeants d’Apple ne cherchent pas à tout prix à faire du chiffre. Cela ne veut pas dire qu’Apple ne s’intéresse pas à l’argent, ou qu’elle n’a pas réussi à en gagner. Mais ce n’est pas la culture d’Apple que de commencer chaque projet en se demandant comment gagner le plus d’argent. « Steve parlait de l’objectif d’Apple, et cet objectif n’est pas de gagner de l’argent mais de faire de très beaux produits », explique Jonathan Ive, le designer en chef d’Apple, à une conférence du Art Center College of Design en 2006. « C’est cela notre objectif et du coup, si les produits sont bons, alors les gens les achèteront et nous gagnerons de l’argent. » D’ailleurs, Apple a plus d’une fois dans son histoire renoncé à des contrats juteux. Les fabricants de PC remplissent leurs ordinateurs de « crapware », comme des logiciels antivirus, des offres d’abonnement, etc., précisément parce que c’est très lucratif. Apple refuse régulièrement de telles opportunités, convaincue que des produits de qualité supérieure finissent toujours par générer plus de bénéfices. C’est le type même d’une vision à long terme.

Même sa manière de percevoir l’argent de ses clients reflète son approche minimaliste. Comprenant que le fait de faire la queue est un repoussoir pour les clients et ralentit le processus de vente, Apple a trouvé un moyen de permettre à ses vendeurs de faire payer directement les clients, où que ceux-ci se trouvent à l’intérieur du magasin. (Dans les Apple Stores, les vendeurs prennent les cartes de crédit ou le numéro de compte iTunes partout dans le magasin). Tout ce qui pouvait permettre d’accélérer et de simplifier l’expérience d’achat était une bonne idée. « Nous avons tout fait pour accélérer le traitement des demandes au Genius Bar, car cela donnait le sourire aux gens », se souvient George Blankenship, un ancien haut dirigeant des ventes chez Apple. « Comment accélérer le passage en caisse ? Débarrassons-nous de la caisse. À quoi ça sert, d’ailleurs, une caisse ? » Comme le dit Rob Schoeben, l’ancien responsable du marketing produit : « Apple est obsédée par l’expérience utilisateur, pas par l’optimisation des revenus. »

4

GARDER L’ESPRIT START-UP

Lorsque Steve Jobs revint chez Apple en 1997, son entreprise ressemblait à toutes les autres grosses entreprises. « Comme les autres entreprises » était précisément ce que Steve Jobs ne voulait pas que soit Apple.

L’entreprise était devenue bureaucratique sous la houlette des managers professionnels qui avaient succédé au cofondateur. Apple avait des usines aux États-Unis et partout dans le monde. De multiples comités s’occupaient de gérer diverses priorités stratégiques. Des fiefs s’étaient constitués parmi les rangs de la direction, avec leurs budgets propres et des objectifs parfois concurrents. Mais surtout, ce qui manquait cruellement à Apple au milieu des années 1990, c’était une vision à laquelle chacun puisse adhérer.

Dès le retour de Steve Jobs, la culture d’entreprise changea. Tout le monde dut travailler de concert, les fiefs furent bannis et les salariés furent invités à se concentrer sur ce qu’ils faisaient le mieux et rien d’autre. Aujourd’hui, les graphistes font du graphisme, les logisticiens de la logistique et le département financier s’occupent des résultats financiers. La structure actuelle de l’entreprise est très différente de celle dont Steve Jobs a hérité à son retour de NeXT.

Il n’y a qu’à regarder la façon dont Apple faisait de la publicité à l’époque du retour de Steve Jobs pour comprendre à quel point la firme avait perdu la concentration et le punch entrepreneurial de ses années start-up. Steve Jobs racontait qu’il s’était retrouvé face à seize départements différents avec chacun son propre budget de publicité. Il mit rapidement fin à cela, en déclarant que dorénavant, il n’y aurait plus qu’un seul budget publicitaire, chaque département devant se battre pour décrocher une part du gâteau. Steve Jobs fanfaronnera plus tard en affirmant que les dépenses globales en publicité avaient rapidement augmenté. Dans un contexte financier difficile pour l’entreprise, ce regroupement avait pour but de recommencer à promouvoir Apple et ses produits, et non de faire plaisir à tel département ou tel manager, ni même d’économiser de l’argent. Les produits prioritaires bénéficièrent des plus gros budgets publicitaires. Cette concentration porta à l’évidence ses fruits et Apple continua à préférer promouvoir plus fortement un nombre plus restreint de produits. Une fois la reprise amorcée, un effet de cercle vertueux s’enclencha : la promotion intense des iPods fit venir les gens dans les Apple Stores, où ceux-ci découvrirent les Macs. La publicité de l’iPod permit indirectement de faire vendre des ordinateurs, alors même qu’Apple investissait peu d’argent à cette époque pour promouvoir cette catégorie de produits.

Les résultats financiers étant en souffrance, une organisation plus saine de l’entreprise s’imposa. Apple perdait de l’argent au milieu des années 1990 malgré un certain nombre d’activités a priori lucratives. Le secteur des imprimantes qui, d’après les bilans d’Apple de l’époque, générait une contribution positive, en est un bon exemple. Les imprimantes d’Apple ne se démarquaient en rien de celles de la concurrence, et des calculs plus proches de la réalité révélèrent que cette activité était en fait un gouffre financier. Les imprimantes furent donc parmi les produits dont Steve Jobs arrêta la production de façon brutale (la fameuse tablette Newton subit le même sort).

La métamorphose d’Apple, d’icône déchue en champion toutes catégories, fut rendue possible grâce à la mise en place d’une organisation cherchant à renouer, autant que faire se peut pour une grande entreprise, avec l’esprit d’une start-up. Les bénéfices de ce changement ne sont pas toujours évidents pour ceux qui se trouvent à l’extérieur du IL-1, Infinite Loop. Avec une poignée de mesures courageuses, comme celle de retirer aux salariés – à l’exception d’un petit nombre d’entre eux – la responsabilité des budgets, Apple est parvenue à créer un environnement de travail où chacun est encouragé à se montrer ambitieux, mais également où la médiocrité est rapidement mise à nu.

Steve Jobs disait souvent en public qu’il n’y avait pas de comité chez Apple. D’anciens salariés ont remis en cause cette affirmation, décrivant des entités qui ressemblaient pourtant beaucoup à des comités, et notamment un comité international sur les prix et un comité sur la marque. Ils ne remettent toutefois pas en cause le fait que Steve Jobs ait favorisé une culture qui évitait que des groupes permanents et spécialisés ne viennent parasiter l’objectif premier et unique qui était d’exécuter les plans d’Apple. « Vous êtes obligé de créer des comités dès lors vous partagez les responsabilités », disait Steve Jobs. « Ce n’est pas notre cas. Chez Apple, vous savez exactement qui est responsable. »

Le concept de responsabilité chez Apple se transcrit par un acronyme, le DRI. Il signifie Directly Responsible Individual, (« individu directement responsable ») et désigne la personne qui, pour une mission donnée, sera convoquée si les choses ne tournent pas rond. Il est intéressant de noter que l’apparition du terme DRI précède dans le temps le retour de Steve Jobs. Pour lui, la responsabilité faisait partie intégrante de la culture d’Apple, ce n’était pas juste un mot. « Lorsque vous parlez à des gens de chez Apple, ils peuvent vous dire exactement ce qu’ils font », dit un ancien responsable du département matériel. « Lorsque vous interrogez des salariés d’autres entreprises, il est étonnant de voir que peu d’entre eux peuvent vous dire précisément ce qu’ils font. » Un autre ancien salarié, du département marketing, précise : « Il n’y a aucune confusion sur les attributions de chacun. Les missions sont très détaillées. J’ai essayé d’importer ce système ailleurs mais à chaque fois, on me disait “mais qu’est-ce que tu racontes ?” Les gens voulaient que deux ou trois personnes partagent la responsabilité. »

Le DRI est un puissant outil de management, considéré comme la meilleure pratique d’entreprise chez Apple, et qui se transmet oralement aux nouvelles générations. « Chez Apple, toutes les réunions s’accompagnent d’une liste d’actions à mener », raconte un ancien salarié. « Avec pour chacune, le nom du DRI. » Un bon exemple de cette pratique est la manière dont l’équipe chargée des événements prépare le planning détaillé de chaque manifestation, un document qui a pour titre « D’un coup d’œil ». Chaque tâche, accompagnée de l’heure et de l’endroit où elle doit être effectuée, possède son DRI. De la même façon, dans les semaines et les mois qui précèdent le lancement d’un produit, le manuel interne connu sous le nom de « Code de la Route » affecte un DRI à la moindre action à mener. « Lorsque nous faisions un lancement, à chaque tâche correspondait un DRI », dit un ancien salarié. « C’est la personne qui est en première ligne. »

En même temps qu’il décrétait que comité était un gros mot chez Apple, Steve Jobs mit également fin à ce classique du management qu’est le centre de profit. Dans toutes les autres entreprises, gérer un centre de profit est une marque d’importance. Je gère mon centre de profit, donc je suis. Le responsable d’un centre de profit a le pouvoir, et donc la charge, de faire des profits pour l’entreprise. Le recrutement et le licenciement, la stratégie et l’allocation de ressources sont autant d’attributs des responsables de centres de profit, dont les titres ronflants déclinent souvent les mots « directeur » ou « vice-président ».

Avec Steve Jobs, un seul dirigeant s’occupait d’un centre de profits, et c’était le directeur financier. En créant un système où seul un directeur financier s’occupait du budget, Steve Jobs obligea les opérationnels à se concentrer sur leurs forces. Des managers de tous les niveaux chez Apple racontent qu’on ne leur a presque jamais demandé de faire des analyses financières ou de baser leurs décisions sur un potentiel retour sur investissement. Un ancien dirigeant du marketing confirme : « Je ne me souviens d’aucune discussion portant sur l’argent ou les dépenses. » C’est un refrain connu lorsqu’on parle à d’anciens salariés d’Apple. La raison pour laquelle ils ne se souciaient pas des dépenses tient certainement au fait que leurs chefs ne s’en souciaient pas non plus. Steve Jobs portait seul cette responsabilité, qu’il partageait uniquement avec son directeur financier. Les managers d’Apple et leurs équipes se comportent presque comme de talentueux gosses de riches : ils ont accès à des ressources illimitées pour faire des choses intéressantes. Ils n’ont à aucun moment besoin de réfléchir à ce que leurs idées, leurs matériels et leurs projets peuvent coûter. Ils ne sont limités que par ce que leurs « parents » leur donnent.

Outre la suppression des centres de profits, Apple se démarque également de la plupart des entreprises par son organisation en équipes fonctionnelles plutôt que par groupes de produits ou autres gadgets structurels. Peu de grandes entreprises sont capables de s’organiser ainsi de manière fonctionnelle. C’est pourquoi ces entreprises, au-delà d’une certaine taille, se subdivisent en départements. Pourtant la nature fonctionnelle de la gestion d’Apple est la clé de son succès. Lorsque Ron Johnson a quitté Target pour venir s’occuper des Apple Stores, on ne lui a pas donné la responsabilité des stocks. Tim Cook, alors responsable des opérations mondiales, s’en occupait. Ron Johnson ne put choisir les produits à mettre en place dans les Apple Stores, mais contrôlait, bien sûr, beaucoup de choses, comme le choix des implantations, le design, l’immobilier, la formation et ainsi de suite. Dans la plupart des entreprises, la personne qui gère le site Web marchand contrôlerait normalement les photos présentes sur le site. Pas chez Apple, où une équipe de graphistes choisit les images qui seront utilisées par toute l’entreprise.

Au sein de cette structure managériale différente, les responsables disposent d’un pouvoir limité, la contrepartie étant qu’on ne leur demande pas de savoir tout faire. Si on vous engage et si on vous apprécie, c’est pour vos compétences de terrain, pas pour vos compétences de chef ou de gestionnaire. Jonathan Ive, largement admiré pour ses idées en matière de design, possède très peu de notions financières. Cela pourrait être vu comme un point négatif : l’un des dirigeants les plus puissants d’Apple, celui que Steve Jobs écoute depuis des années, ne possède pas un sens très développé des affaires. À l’inverse, cependant, cela a servi les intérêts d’Apple de façon extrêmement efficace. Jonathan Ive est connu pour faire des demandes apparemment irréalistes aux équipes de fabrication et des opérations, dans le seul but de satisfaire sa vision du design. Le coût qu’engendre cette vision, c’est l’affaire de quelqu’un d’autre, et le résultat ce sont les fabuleux produits Apple. L’insistance insouciante de Jonathan Ive d’avoir un cadre en acier inoxydable sur les iPhones ou un écran de verre de qualité industrielle pour les iPads, par exemple, a fini par porter ses fruits, ce qui n’aurait pas été le cas s’il y avait eu, à sa place, des managers soucieux de respecter des budgets. S’il avait été pieds et poings liés à une feuille de calcul, Jonathan Ive aurait-il insisté pour que le marbre italien envisagé pour le premier Apple Store de Manhattan lui soit envoyé par avion à Cupertino pour inspection ?

Le concept même de direction générale, l’idée d’avoir des types brillants et polyvalents qui savent aussi bien gérer les actifs immobiliers que la logistique, le marketing ou le contrôle de gestion, est totalement étranger à Apple. Encore une fois, Apple va à l’encontre d’un siècle de pratiques managériales établies, et particulièrement de ce que l’on enseigne à Harvard depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale. Ne cachant pas sa préférence pour le dynamisme d’une start-up, Steve Jobs méprisa longtemps l’idée de management. Lorsqu’il façonnait Apple dans les années 1980, il passait son temps à dénigrer de grandes entreprises comme Polaroid ou Xerox, prétendant que celles-ci s’étaient égarées. « Quand les entreprises grossissent jusqu’à devenir multi-milliardaires, elles s’éloignent peu à peu de leur vision originelle », expliquait-il à Playboy en 1985. « Elles créent des tas de couches de management intermédiaire entre ceux qui dirigent l’entreprise et ceux qui font le travail. Elles perdent leur intuition et leur passion du produit. Les créatifs, qui sont ceux qui ont un rapport passionnel à leur travail, doivent persuader cinq niveaux intermédiaires de management de faire ce qu’ils savent être la bonne chose à faire. »

Lorsque Steve Jobs revint chez Apple, il fut dégoûté de voir que celle-ci était devenue pareille à ces entreprises qu’il avait décriées une décennie plus tôt. « Ce qui n’allait pas chez Apple, ce n’était pas les individus en eux-mêmes », dit-il. « Nous avons dû nous séparer d’à peu près quatre mille managers intermédiaires. Les responsabilités ont ensuite été confiées à de bons techniciens. » Steve Jobs était conscient que la philosophie d’Apple était unique en son genre.

« Nous n’évoluons pas chez Apple de la même manière que chez General Electric », soulignait-il. « Nous ne vous envoyons pas en mission au Congo. Nous ne partageons pas l’idée qu’un manager doit savoir tout gérer. »

La philosophie d’Apple en ce qui concerne la gestion et le développement des talents part du sommet pour arriver jusqu’à la base. Cela commence par un PDG omniscient assisté d’une équipe de direction puissante, l’« ET » (Executive Team) comme on la surnomme en interne. « Le rôle de cette équipe dirigeante est de coordonner les choses et de donner le tempo au reste de l’entreprise », expliqua un jour Steve Jobs. Ce groupe de dix personnes, PDG compris, est composé des directeurs du marketing produit, de l’ingénierie matérielle et logicielle, des opérations, des Apple Stores, des services Internet et du design, qui sont d’une manière ou d’une autre impliqués dans les produits d’Apple. Les directeurs financiers et juridiques complètent la troupe.

L’équipe de direction se réunit tous les lundis, avec comme ordre du jour principal le passage en revue des plans produits d’Apple. Cela ressemblerait à un fonctionnement d’entreprise typique, si ce n’était le niveau d’attention portée au moindre aspect du développement de chaque produit. Comme Apple propose peu de produits, l’équipe dirigeante est en mesure de tous les passer en revue en seulement deux réunions hebdomadaires. Si l’entreprise fonctionne du sommet vers la base, le fonctionnement de son équipe dirigeante implique un système de gestion ascendante. Les équipes sont constamment en train de préparer leur chef ou le chef de leur chef à la présentation d’un produit à l’une des réunions de l’équipe de direction. Chaque groupe de travail se réunit ainsi lui-même pour préparer les réunions de l’ET ou d’autres réunions d’importance (lorsqu’il dirigeait les opérations, Tim Cook organisait des pré-réunions ET, par téléphone le dimanche soir). « Tout le monde travaille en vue de ces présentations du lundi », confirme Andrew Borovsky, un ancien designer d’Apple. « Chaque projet d’importance y est passé en revue par la direction. »

L’adhésion de tous à ce système de communication vers le haut/management vers le bas explique la rapidité et la limpidité des décisions d’Apple. « Vous n’avez jamais plus de deux semaines à attendre pour obtenir une décision », raconte un ancien responsable du matériel. (Steve Jobs disait que si une discussion autour d’un produit n’était pas terminée pendant une réunion, elle serait ajoutée à l’ordre du jour de la semaine suivante). « Les jeunes ingénieurs savent que leur travail va être présenté. Ils savent que leur travail compte. » Ils savent également que les discussions ne seront pas interminables. « Quelqu’un m’a dit une fois “Je n’étais pas toujours d’accord, mais je savais qu’une décision serait prise” », indique ce même ingénieur.

La revue hebdomadaire des produits par les directeurs constitue également une sorte de séminaire d’études pour les responsables qui se situent en dessous. Quand ces managers commençaient à prendre de plus en plus de responsabilités, Steve Jobs les invitait à assister à des bouts de réunions ET, puis à des parties de plus en plus longues de ces réunions.

La rapidité de la prise de décision chez Apple s’explique également par la manière dont l’information circule. Il est clair qu’il y a plus d’informations qui entrent dans les réunions de l’ET qu’il y en a qui en sortent. Les équipes opérationnelles reçoivent des comptes-rendus rapides, mais uniquement sur la partie qui les concerne. Cette mentalité du savoir sélectif explique le cloisonnement des pièces secrètes avec accès restreint par badge. En isolant ainsi les salariés les uns des autres au sein de cette entreprise géante, Apple arrive à faire croire à ceux-ci qu’ils travaillent pour une start-up. « Il y a une part de comédie et une part de paranoïa », dit un ancien ingénieur Apple. Mais c’est également une décision réfléchie. « Ils cherchent à gommer tous les aspects négatifs d’une grande entreprise. »

La première équipe à travailler sur l’iPhone, par exemple, n’avait pas de contact avec l’équipe travaillant sur l’iPod, qui était alors le produit phare et en pleine croissance chez Apple. Les responsables de l’iPhone furent autorisés à débaucher des ingénieurs du groupe iPod et d’autres groupes de l’entreprise, l’iPhone étant une priorité de la direction. « Une grande entreprise se serait inquiétée de la cannibalisation possible avec l’iPod », dit un observateur qui connaissait des dirigeants dans les deux groupes. « Il y aurait eu des problèmes techniques et humains. » Mais il n’y eut pas de tension parce que ces deux groupes ne communiquaient pas entre eux. L’esprit start-up avait eu raison de la lourdeur de la grande entreprise.

Si vous mettez bout à bout toutes ces caractéristiques, une direction claire, la responsabilisation des individus, le sens de l’urgence, le feed-back permanent et la définition claire des missions de chacun, vous commencez à vous faire une idée des valeurs d’Apple. Parler de valeurs peut paraître un peu hypocrite dans l’univers de l’entreprise, où l’on parle plus volontiers de culture ou de croyances fondamentales. Dans le cas d’Apple, pourtant, si l’on parvient à comprendre à quel point ses valeurs sont enracinées dans l’entreprise, on peut commencer à entrevoir comment Apple va réussir à se débrouiller sans Steve Jobs. Après tout, Steve Jobs lui-même se tourmentait à propos de la dérive des valeurs d’Apple au cours de sa décennie de traversée du désert chez NeXT et Pixar. « Ce qui a porté préjudice à Apple, ce n’est pas sa croissance », affirma-t-il en 1995 dans un entretien avec la Smithsonian Institution, à l’époque où il voyait sa création péricliter. « Ce sont les valeurs qui ont causé sa perte. John Sculley a détruit Apple en instillant au plus haut niveau des valeurs corrompues qui ont corrompu à leur tour les dirigeants qui s’y trouvaient, écarté ceux qui ne pouvaient être corrompus, et ouvert la porte à d’autres gens corrompus, tout ce monde s’octroyant des dizaines de millions de dollars en se préoccupant plus de sa propre gloire et de sa richesse que de ce qui avait fait d’Apple ce qu’elle était, à savoir concevoir des superbes ordinateurs pour les utilisateurs. » (En 2011, John Sculley refusa de commenter ces propos vieux de dix ans de Steve Jobs, préférant énumérer ses succès chez Apple, tels que sa contribution au lancement du Macintosh. Il est intéressant de noter que le terme corrompu était volontiers employé par Steve Jobs. Il l’utilisait généralement pour exprimer qu’il n’était pas d’accord avec la façon dont certaines choses étaient faites, plus que dans un sens de non-respect de la légalité.)

Si les dirigeants de l’entre-règne étaient obsédés par l’argent, comme le dit Steve Jobs, la nouvelle obsession était « l’expérience utilisateur », qui est devenue comme une seconde nature pour tous les salariés. « Les gens ici sont passionnés », dit un ancien responsable de l’ingénierie. « Dans d’autres entreprises, vous rencontrez des gens qui ont l’air d’être en roue libre. Ils flottent au-dessus de la stratégie. Lorsque vous essayez de leur expliquer ce qu’ils doivent faire, c’est comme si vous parliez une langue étrangère. Chez Apple, treize sujets sur quinze peuvent être expliqués en une phrase. Il n’y a pas besoin d’en dire plus. »

Le fonctionnement d’Apple est direct et centré sur le respect des délais. « Les dates sont arrêtées longtemps à l’avance », explique Mike Janes, qui gérait la boutique en ligne d’Apple au début des années 2000. « Les choses sont faites. Pas de remise en question. Le “dilemme de l’innovateur” n’existe pas chez Apple », poursuit-il, en référence au célèbre livre de Clay Christensen sur le fait que les grandes entreprises n’arrivent pas à anticiper les nouveaux marchés car elles sont réticentes à sacrifier des produits existants. « Il n’y a aucun dilemme. » En cas d’urgence, « si vous voulez que quelque chose soit fait, la réunion est organisée dans l’après-midi. Ou le lendemain. Vous n’avez pas besoin d’attendre qu’un créneau se libère. »

Apple a beau être une organisation très étendue, tout continue néanmoins à graviter autour de son siège. Il y a évidemment des bureaux commerciaux et des Apple Stores à travers le monde. Et Apple a posé ses valises en Chine pour tout ce qui concerne sa production. Mais ses managers sont tous basés à Cupertino et se parlent fréquemment et sans intermédiaire. Le nombre réduit de vice-présidents, rapportant en général directement aux membres de l’équipe de direction, signifie qu’il n’y a guère plus qu’un niveau de séparation entre le PDG et le reste de son entreprise. Les cadres d’Apple montent dans des avions comme on prend le métro, mais pour autant l’entreprise n’a pas de culture de vidéo-conférence. Les réunions ont généralement lieu à Cupertino.

Et, dans un sens, seuls les gens qui se trouvent à Cupertino sont considérés comme réellement fiables. Bob Borchers, l’ancien responsable du marketing produit de l’iPhone, se souvient de la décision qu’il avait prise de faire s’envoler plus de quarante personnes du siège social vers l’Europe pour le lancement de l’iPhone au Royaume-Uni et en Allemagne. « C’était les équipes de Cupertino, celles qui avaient participé au Macworld et qui avaient déjà connu ce genre d’événements », explique-t-il, en référence aux débuts de l’iPhone en 2007 au Moscone Center à San Francisco. « Donc, plutôt que d’essayer de former quelqu’un, même localement, nous nous sommes dits : “Non, envoyons les gens qui l’ont déjà fait. Qu’ils prennent l’avion pour aller là-bas.” Quasiment tout le marketing produit était aux abonnés absents pendant près d’une semaine. »

Dans une entreprise organisée par fonctions plutôt que par départements, le repérage des talents doit être l’une des plus grandes qualités de son chef. Steve Jobs a toujours considéré que le recrutement et la formation de talents étaient l’un des aspects les plus importants pour un entrepreneur et un PDG. C’était l’une de ses grandes préoccupations en 1995, dix ans après avoir été mis sur la touche et deux ans avant son retour. Il faut écouter la façon dont il parle, dans un entretien à la Smithsonian Institution, de la valeur relative des gens, comme le ferait un gestionnaire de fonds d’investissement à propos d’endettement :

J’ai toujours considéré qu’une partie de mon travail était de maintenir au plus haut le niveau de qualité des gens avec qui je travaille. C’est l’une des rares choses auxquelles je pense pouvoir contribuer personnellement : essayer de faire en sorte que dans l’organisation, l’objectif de chacun soit de s’entourer exclusivement d’acteurs de premier plan. Dans certains domaines, la différence entre le pire et le meilleur peut aller du simple au double. Prenez l’exemple d’un chauffeur de taxi à Manhattan. Le meilleur mettra quinze minutes et le second une demi-heure. Pour ce qui est des chefs cuisiniers, le rapport est peut-être de un à trois. Dans mon secteur d’activités, la différence entre la meilleure personne et la pire est de un à cent. Entre un bon programmeur et un mauvais, c’est de un à cinquante, ce qui représente un large éventail. Je me suis rendu compte, dans tout ce que j’ai fait, que cela valait vraiment la peine de rechercher les meilleures personnes possible au monde.

Mike Janes, un ancien responsable d’Apple, se souvient d’une autre expression de Steve Jobs au sujet du talent, plus lapidaire encore : « Les joueurs de première division recrutent des joueurs de première division ; les joueurs de troisième division recrutent des joueurs de troisième division. » Une fois embauchés, les gens restent chez Apple pendant des années, à condition qu’ils aient intégré à la fois les règles officielles et les règles officieuses de travail. À l’époque où Steve Jobs démissionna de son poste de PDG, tous les membres de l’équipe de direction, à l’exception du directeur juridique et du directeur financier, étaient en poste depuis au moins l’an 2000. C’était également vrai aux niveaux intermédiaires, en particulier parmi les ingénieurs, qui rêvaient de travailler chez Apple depuis qu’ils étaient assez âgés pour acheter leur premier Mac. Les recruteurs de la concurrence disent qu’il est difficile de débaucher des gens de chez Apple, en particulier les ingénieurs. Il arrive que de bons éléments quittent l’entreprise, bien sûr. Quand on leur demande pourquoi, ils évoquent l’envie de poursuivre leurs propres rêves plutôt que ceux d’Apple. « Chez Apple, vous travaillez sur les produits Apple », dit Andrew Borovsky, un ancien designer d’Apple, parti ouvrir son propre cabinet de conseil en design.

Les gens d’Apple sont sans aucun doute d’une qualité exceptionnelle, mais être excellent dans son travail ne suffit pas forcément. Seuls ceux qui n’ont pas d’ego et sont totalement passionnés arrivent à s’épanouir chez Apple. D’abord, les salariés d’Apple, qu’ils soient confirmés ou débutants, doivent avoir la capacité de « laisser leur personnalité au vestiaire », selon les termes d’un ancien responsable. « Chez Apple, on vous engage pour votre compétence spécifique, considérée comme utile à l’entreprise. » Steve Jobs se vanta ainsi une fois d’avoir les meilleurs métallurgistes du monde chez Apple. Le revers de la médaille, c’est qu’il y a peu de mobilité interne, et récemment la tendance à recruter à l’extérieur s’est développée, ce qu’un recruteur qualifie de « culture du remplacement plutôt que de culture de la promotion. » Un cadre qui travailla par deux fois chez Apple dit : « J’ai de nombreux exemples de gens rétrogradés plutôt que promus. Ils ont été bannis d’un groupe, se sont retrouvés à un poste inférieur et restent là à attendre que leurs stock-options prennent de la valeur. » La blague classique pour les salariés ainsi rétrogradés consiste à dire : « Je travaille toujours chez Apple. »

Apple n’est pas faite pour tout le monde. « Apple va si vite et est si affûtée qu’elle exige des gens qui travaillent beaucoup, qui savent gérer de nombreuses tâches à la fois et qui puissent les mener à bien rapidement », raconte un recruteur proche de salariés d’Apple. « Il existe une aura mystique autour d’Apple qui intrigue les gens, alors ils veulent voir par eux-mêmes. Ils veulent participer à ce projet exceptionnel, mais quand ils y sont, ils se disent : “Oh, ce n’est pas vraiment l’entreprise la plus cool que j’imaginais”. Comme le résume parfaitement une expression qui a cours chez Apple : « Tout le monde chez Apple veut partir, et tout le monde à l’extérieur d’Apple veut y entrer ».

La méthode Apple comporte des inconvénients. Charles O’Reilly, professeur à la Graduate School of Business de Stanford, qui étudie le management et la culture des organisations, estime qu’une seule raison permet d’expliquer qu’Apple soit parvenue à instaurer une organisation fonctionnelle plutôt que traditionnelle. « Apple a réussi à ne pas être une grande entreprise comme les autres car c’est Steve Jobs qui décidait de tout », dit-il. « Nous avons tendance à nous prosterner devant l’autel du succès », ajoute-t-il, indiquant que sans Steve Jobs le manque global de management finira par devenir un sujet d’inquiétude plus que de curiosité. En effet, à l’époque où Steve Jobs s’apprêtait à démissionner, Apple se démenait pour trouver des dirigeants de haut niveau, dont un nouveau directeur de la distribution, un numéro deux pour le marketing produit et un nouveau directeur commercial, puisque le commercial rapportait à Tim Cook nouvellement promu. L’organigramme d’Apple est si resserré, avec quelque soixante-dix vice-présidents pour une entreprise de plus de vingt-quatre mille salariés (employés des Apple Stores exceptés), que son banc de remplaçants est relativement peu fourni.

L’obligation de faire profil bas n’est pas toujours facile pour les cadors qu’Apple recrute. Pendant des années, le seul dirigeant autorisé par Steve Jobs à siéger dans un autre conseil d’administration était Tim Cook, qui siège chez Nike. Certains cadres ont été priés de ne pas associer leur nom à celui d’organisations caritatives, tout du moins pas ouvertement en tant que salariés d’Apple. L’entreprise voulait clairement éviter que des individus « s’expriment » au nom d’Apple. Steve Jobs prétendait que son principal souci était de ne pas laisser les gens se disperser. Andy Miller, qui rejoignit Apple comme vice-président après le rachat de son entreprise de publicité mobile en 2009, demanda à Steve Jobs s’il pouvait faire partie du conseil d’administration d’une entreprise indépendante travaillant dans un autre secteur que celui d’Apple. « Quoi ? », répondit Steve Jobs. « Tu arrives à peine à faire ton boulot ici », dit Steve Jobs, « et tu veux passer ton temps à aider l’entreprise de quelqu’un d’autre ? Même Forstall, je ne le laisse pas sortir du bureau », ajouta Steve Jobs, faisant référence à Scott Forstall, le responsable du logiciel mobile d’Apple, un directeur haut placé et considérablement plus influent qu’Andy Miller. Andy Miller, cela va sans dire, déclina l’offre qui lui avait été faite.

L’absence d’activités extra-professionnelles permet une meilleure concentration, mais elle favorise également l’insularité. Les cadres de l’ère Macintosh, en particulier, ont vraisemblablement passé la totalité de leur bail chez Apple sans interagir de manière significative avec d’autres personnes de l’extérieur, à l’exception d’une poignée de proches fournisseurs. Après tout, toute leur carrière s’est faite avant que iTunes et l’iPhone ne mettent Apple au centre de toutes les conversations. « J’ai l’intime conviction que les gens qui restent trop longtemps ne peuvent plus travailler ailleurs », dit un responsable parti travailler ailleurs. « Il n’y a pas d’équivalent dans la vraie vie. » Un autre ancien responsable compare un collègue parti récemment à la retraite à un détenu fraîchement libéré. « C’est comme s’il avait été en prison pendant vingt ans quand il est sorti. Il ne connaît plus personne. »

Les salariés d’Apple, en fait, n’ont pas besoin de connaître beaucoup de monde, seulement une poignée de collègues de leur équipe. L’anthropologue Robin Dunbar a émis en 1992 une théorie selon laquelle les humains ne sont pas capables de maintenir des relations de qualité avec plus de 150 personnes simultanément, en moyenne. Il est parvenu à cette conclusion après une observation scientifique de primates dans leur environnement naturel et de leurs habitudes de « toilette personnelle », ou en d’autres termes leur manière de s’entretenir et de se soutenir les uns les autres dans l’accomplissement des tâches essentielles à leur survie. En observant un groupe différent de créatures, les ingénieurs travaillant sur le premier ordinateur Macintosh dans les années 1980, Steve Jobs semble être arrivé à la même conclusion. Il déclara lors de son premier règne chez Apple qu’il ne voulait pas que la division Macintosh compte plus de 100 personnes.

Les équipes restreintes et le nombre 100 en particulier, font depuis ce jour partie intégrante de la culture d’Apple. Apple n’est d’ailleurs pas la seule à penser ainsi. Les entreprises passent leur temps à essayer de mettre en place des projets « commandos » ou d’affecter de discrètes équipes mercenaires à des missions importantes. Amazon avait établi la règle des « deux pizzas » : les équipes ne pouvaient comporter plus de membres que le nombre de personnes susceptibles de se nourrir avec deux pizzas, dans le cas (probable) où ceux-ci devraient travailler tard et manger un morceau au bureau.

Apple affecte fréquemment des projets majeurs à de petits groupes. Par exemple, deux ingénieurs seulement écrivirent le code permettant d’adapter Safari, le navigateur Web d’Apple, pour l’iPad, une tâche d’une ampleur pourtant colossale. C’est finalement la méthode qu’adopterait une start-up pour ses projets d’importance, même si dans le cas de celle-ci, ce serait plus une nécessité qu’une décision volontaire de gestion, vu le nombre restreint de salariés. « Si les choses peuvent être faites par deux ou quatre personnes, vous n’avez pas besoin d’en embaucher vingt ou trente, ce qui est la norme dans beaucoup d’autres entreprises », dit Andrew Borovsky, ancien designer de la firme. « Chez Apple, de toutes petites équipes travaillent sur des projets très importants. C’est l’un des avantages d’être une start-up. »

L’importance accordée par Steve Jobs aux petites équipes trouve sa parfaite illustration dans le « Top 100 ». L’expression fait référence à la fois au groupe ultra-secret et aux réunions de celui-ci, qui avaient lieu à peu près tous les ans lorsque Steve Jobs allait bien, et un peu moins souvent ensuite. Steve Jobs décrivit parfois le groupe comme composé de ceux qu’il choisirait s’il devait recréer l’entreprise, et parfois comme ceux qu’il voudrait avoir à ses côtés dans un canot de sauvetage au cas où le navire Apple sombrerait. Participer à un « Top 100 » était une chose hautement convoitée et émotionnellement très forte dans la carrière d’un responsable, car Steve Jobs distribuait ses invitations sur la base de son appréciation des individus plutôt que sur leur rang. Des ingénieurs de niveau relativement bas s’y trouvaient invités, car Steve Jobs souhaitaient leur présence, tandis que certains vice-présidents s’en voyaient exclus. Les frustrations n’étaient pas rares, Steve Jobs le savait et même s’en réjouissait.

Tout ce qui avait trait au « Top 100 » était tenu secret. Pendant des années, il se tint au Chaminade Resort & Spa à Santa Cruz en Californie, puis ensuite au Carmel Valley Ranch, de l’autre côté de la baie de Monterey. Les participants avaient interdiction de s’y rendre par leurs propres moyens. Ces responsables indispensables et nantis devaient tous monter dans un bus à Cupertino, direction le sud. Ils ne devaient pas inscrire cette réunion dans leur agenda ni en faire état en interne. C’était grotesque, bien sûr, car les participants avaient besoin de l’aide de leurs collaborateurs pour préparer la réunion. « Nous préparions des éléments pour les gens qui se rendaient au “Top 100” », se souvient Michael Hailey, un manager qui n’eut pas la chance de faire partie des heureux élus. « Ensuite, nous organisions un repas des“100 Derniers” après leur départ. »

Le déroulement du « Top 100 » était tellement secret qu’Apple faisait sonder les salles de réunion au préalable pour y déceler d’éventuels micros. Steve Jobs interdisait aux serveurs d’entrer dans la pièce pendant que des produits étaient présentés. Il demanda une fois à chaque participant de se présenter à la personne assise à côté de lui, afin de s’assurer que personne ne s’était introduit par effraction.

Une fois confortablement installé dans ce lieu privilégié, le « Top 100 » assistait avec délices au passage en revue détaillé des plans de développement des produits d’Apple pour les dix-huit mois à venir. Steve Jobs s’asseyait devant et donnait le coup d’envoi avec une présentation qui décrivait sa vision pour l’entreprise, puis supervisait les présentations qui suivaient. Ceux qui y assistèrent racontent que les présentations étaient du calibre de celles de Steve Jobs, ce qui n’est pas peu dire. « Il y avait une demi-douzaine de présentations par jour, chacune longue d’à peu près une heure », se souvient un responsable qui assista à de nombreux « Top 100 ». « On pouvait vraiment parler de n’importe quoi au cours de ces réunions. Vous n’aviez pas à vous soucier de la confidentialité. Vous pouviez tout déballer sur la table : le pour, le contre, tout ce que vous vouliez. »

Les réunions visaient à permettre aux managers situés en dessous du niveau de l’équipe dirigeante – c’est-à-dire les gens qui, dans une entreprise aussi découpée et compartimentée, n’auraient normalement aucune chance d’interagir entre eux – de créer des liens. C’était aussi l’occasion d’apercevoir les produits à venir. Le concept d’Apple Store fut ainsi révélé au cours d’un « Top 100 », de même que le premier iPod.

Au cours du dernier « Top 100 » auquel Steve Jobs participa, en novembre 2010, il présenta l’iPad 2 et son nouvel étui magnétique, la smart cover, quatre mois avant que le public ne les découvre. Un des points marquants pour les participants fut la session de questions-réponses avec Steve Jobs. Une personne lui demanda pourquoi il n’était pas plus philanthrope. Il répondit qu’il pensait que donner de l’argent était une perte de temps. L’équipe de base-ball des San Francisco Giants gagna le championnat au cours du dîner du dernier « Top 100 », une distraction pour de nombreux fans des Giants présents dans la salle, et une exaspération pour Steve Jobs qui ne s’intéressait absolument pas au sport.

Le « Top 100 » était principalement une affaire interne, même si quelques rares invités extérieurs firent une apparition. Paul Otellini, le PDG d’Intel, fit une intervention l’année où Apple et Intel inaugurèrent le partenariat visant à intégrer des puces Intel dans les Macs. Au moment où Apple se préparait à entrer sur le marché du téléphone, ses contacts principaux chez AT&T, Glenn Lurie et Paul Roth, vinrent faire un topo sur le secteur des communications sans fil et son histoire. Glenn Lurie se souvient que cette réunion fut pour lui l’occasion de rencontrer d’autres responsables d’Apple que ceux avec lesquels il avait eu affaire pour l’iPhone. « Je sortis très impressionné par tous ces gens », dit-il. (La position de Glenn Lurie par rapport à Apple est si importante pour celui-ci que sa biographie officielle indique qu’il est « responsable chez AT&T des opérations en cours et des relations avec Apple Inc., après avoir mené les négociations pour apporter l’iPhone chez AT&T. » Il mentionne sa brève carrière comme joueur de football professionnel mais aucun autre partenaire d’AT&T.)

Il ne reste plus à ceux restés au bureau qu’à murmurer entre eux, à errer dans les bureaux déserts, regrettant l’absence de leurs chefs partis à une réunion dont l’existence n’est même pas officielle. « Nous n’étions pas supposés savoir où ils se trouvaient. Mais nous le savions tous », se souvient quelqu’un qui n’a pas eu l’occasion de monter dans la chaloupe de Steve Jobs. « De leur côté, ils n’étaient pas censés travailler pendant ces moments-là mais ils le faisaient quand même, échangeant des e-mails et des coups de téléphones pour ne pas prendre de retard sur les dossiers en cours. »

Des avatars du » Top 100 » existent évidemment dans d’autres entreprises, mais ces grands raouts sont généralement plus équitables en ce qui concerne la liste des invités, et comportent des sessions de formation qui laissent à penser aux participants qu’ils peuvent espérer évoluer dans l’organigramme. La philosophie d’Apple en termes de développement de carrière témoigne encore une fois de la manière dont celle-ci fonctionne à contre-courant des normes établies. Dans le monde de l’entreprise, les salariés ont en général toujours en tête leur trajectoire d’évolution. Comment progresser ? Comment aller plus haut ? Les entreprises, à leur tour, dépensent des sommes considérables pour former leurs éléments à de nouvelles responsabilités. Elles travaillent pour leur trouver le meilleur poste. Mais si tout ce raisonnement était en fait erroné ? Et si les entreprises encourageaient leurs salariés à se satisfaire de leur poste, parce que ceux-ci sont bons dans ce qu’ils font, sans parler du fait que ce serait également bon pour les actionnaires ?

Au lieu d’avoir des salariés qui se plaignent d’être dans une impasse au travail, que se passerait-il s’ils étaient heureux d’avoir trouvé le travail parfait ? La plupart des petits jeux politiques se dissoudraient dans une culture d’entreprise où le développement de carrière n’est pas considéré comme nécessaire à l’épanouissement professionnel. Les actionnaires, après tout, se moquent des fiefs et des egos. De nombreux cadres s’épanouiraient sans doute à travailler sur ce pour quoi ils sont doués, en recevant en échange une rémunération particulièrement avantageuse, et en n’ayant pas à se soucier de manager les autres ou de cravacher pour gravir les échelons. Si plus d’entreprises agissaient ainsi, cela pourrait marcher… ou pas. Cela pourrait même ne plus si bien marcher chez Apple après quelques années sans Steve Jobs aux commandes. Mais si plus d’entreprises réfléchissaient à ce genre de choses, elles ressembleraient certainement plus à Apple.

5

ENGAGER DES DISCIPLES

Le 21 janvier 2009, une semaine exactement après que Steve Jobs eut annoncé qu’il s’accordait un congé de six mois pour des raisons de santé, Tim Cook présida une conférence téléphonique avec des analystes et des investisseurs de Wall Street à la suite de la publication des résultats trimestriels d’Apple. Comme on pouvait s’y attendre, le premier interlocuteur voulut savoir comment Tim Cook pourrait gérer l’entreprise d’une manière différente de Steve Jobs. L’analyste formula également la question que tout le monde se posait : Tim Cook succéderait-il à Steve Jobs si celui-ci ne revenait pas à son poste de PDG ?

Tim Cook ne se déroba pas en utilisant les lieux communs si chers aux sportifs et autres experts de la langue de bois. « L’équipe dirigeante d’Apple a cette qualité de pouvoir offrir une extraordinaire variété de talents », commença-t-il, « et elle dirige 35 000 salariés que je qualifierais de diablement intelligents. Et cela dans tous les secteurs de l’entreprise, depuis l’ingénierie jusqu’au marketing en passant par la logistique, le commercial et tout le reste. De plus, les valeurs de notre entreprise sont bien enracinées. »

Tim Cook aurait certainement pu s’en tenir là. Mais ses émotions étaient à vif à cette époque, en partie parce qu’il s’inquiétait sincèrement de la santé de Steve Jobs. Il savait que la « communauté Apple » – les clients, les développeurs, les salariés – l’étaient également. Alors il poursuivit, comme s’il récitait un credo appris à l’église le dimanche quand il était enfant :

Nous pensons que nous sommes sur terre pour fabriquer de grands produits, et cela ne va pas changer. Nous sommes constamment focalisés sur l’innovation. Nous croyons à la simplicité, non à la complexité. Nous croyons que nous devons posséder et contrôler les technologies de base à l’origine des produits que nous fabriquons, et nous engager seulement dans des marchés auxquels nous pouvons contribuer de manière significative. Nous pensons qu’il faut savoir dire non à des milliers de projets, pour nous concentrer sur ceux qui sont réellement importants pour nous. Nous croyons en une étroite collaboration et une pollinisation croisée de nos équipes, ce qui nous permet d’être plus innovants que nos concurrents. Et franchement, chacune de ces équipes n’a qu’un seul objectif, l’excellence. Nous estimons donc avoir l’honnêteté d’admettre nos erreurs et le courage de nous corriger. Et je pense que, quelles que soient les personnes en responsabilité, nos valeurs sont si profondément inscrites dans l’entreprise qu’Apple s’en sortira très bien. Et… je suis intimement convaincu qu’Apple est aujourd’hui plus efficace que jamais.

Cette affirmation apparemment spontanée était extraordinaire à plus d’un titre. Pour commencer, Tim Cook joua avec emphase les notes bien connues d’une « symphonie de Steve en Jobs majeur ». Il évoqua les valeurs d’Apple. Il cita la mission à caractère messianique d’Apple. Il énuméra tous les fondamentaux, la simplicité, la concentration et la constance, tous les traits caractéristiques de Steve Jobs.

En outre, c’était pour Tim Cook l’occasion de se présenter à une partie du public qui ne le connaissait pas encore. Certes, Tim Cook travaillait chez Apple depuis plus de dix ans et avait dirigé l’entreprise lorsque Steve Jobs dut être soigné pour un cancer du pancréas en 2004. Il restait néanmoins un mystère insoluble pour presque tout le monde mis à part quelques responsables haut placés d’Apple et certains des plus importants fournisseurs et partenaires commerciaux de l’entreprise. L’image que véhiculait Tim Cook était celle d’un exécutant peu glamour, gérant toutes les tâches fastidieuses qu’exécrait Steve Jobs : la logistique, les approvisionnements, la relation clientèle, la gestion des stocks, les canaux de ventes, la fabrication. Et même s’il dirigeait effectivement l’entreprise en l’absence de Steve Jobs, beaucoup pensaient qu’il n’en deviendrait jamais le PDG. Juste avant que Steve Jobs ne se retire pour son congé maladie en 2009, un investisseur en vue de la Silicon Valley, qui souhaitait rester anonyme, qualifia la probabilité que Tim Cook soit un jour PDG de « risible », ajoutant « qu’ils n’ont pas besoin d’un type qui fait juste son boulot. Ils ont plutôt besoin d’un type brillant orienté vers le produit, et Tim n’a pas ce profil. C’est un gars dont l’intérêt se porte sur les opérations, dans une entreprise où toutes les opérations sont externalisées. »

Ce que le monde des investisseurs, au moins, apprit de Tim Cook au cours de cette conférence téléphonique, c’est que celui-ci affichait une certaine fraîcheur et une ambition non dissimulée. Il révéla également un peu de sa fibre poétique, ou du moins de sa capacité à réciter comme un perroquet la poésie apprise au cours de toutes ces années passées au sein d’une organisation prestigieuse. Son « Nous croyons » fait en tout cas écho, de manière inconsciente, à la « profession de foi d’Auburn », le credo que l’on récite à l’université éponyme, dans son Alabama natale :

Je crois que nous sommes dans un monde pragmatique et que je ne peux compter que sur ce que je gagne. J’ai donc foi dans le travail, le travail acharné. Je crois en l’éducation, qui me donne le savoir nécessaire pour travailler efficacement et qui entraîne mon esprit et mes mains pour travailler avec habileté. Je crois en l’honnêteté et la vérité, sans lesquelles je ne peux gagner le respect et la confiance de mes prochains. Je crois en un esprit sain dans un corps sain, et dans le sport qui développe ces qualités. Je crois au respect de la loi car elle protège les droits de tous. Je crois aux rapports humains, qui engendrent l’amitié et la solidarité entre les hommes et apportent le bonheur à tous. Je crois en mon pays, car c’est la terre de la liberté et parce que c’est mon foyer, et je crois être capable de mieux servir ce pays en « agissant avec justice, en aimant la miséricorde et en marchant humblement avec mon Dieu. » Et parce que les hommes et les femmes d’Auburn croient en ces choses, je crois en Auburn et je l’aime.

À l’insu de ses interlocuteurs, Tim Cook venait d’offrir sa propre version de la « profession de foi d’Apple », une version plus étoffée de la promesse formulée jadis par Steve Jobs selon laquelle Apple ferait des produits « incroyablement géniaux ». Il répondit également de manière impertinente aux critiques qui pensaient qu’Apple s’écroulerait après la démission de Steve Jobs. (Dans sa biographie autorisée de Steve Jobs, sortie juste après la mort de celui-ci, Walter Isaacson raconte que l’intervention de Tim Cook selon laquelle « peu importe qui fait quoi, Apple continuera à bien fonctionner » était « restée en travers de la gorge » de Steve Jobs et qu’il en était « profondément déprimé »). En fait, M. Blouse Grise pourrait bien avoir plus d’intuition qu’on a bien voulu le croire.

Tim Cook et chacun des autres bras droits de Steve Jobs incarnent différentes qualités qui sont nécessaires pour survivre et prospérer dans l’écosystème Apple. Steve Jobs a eu l’intelligence de s’entourer d’une équipe fonctionnant comme une extension de lui-même tout en ayant ses propres super-pouvoirs. Il n’a pas embauché de futurs PDG. Il a laissé le talent des gens définir leur travail, et non le contraire. Tim Cook était un mécano implacable de l’entreprise qui a fini par comprendre que la logistique devait servir une mission plus ambitieuse. Jonathan Ive était un designer de talent qui, bien avant de rejoindre Apple, était obsédé par l’idée de rendre la technologie désirable. Comme il ne nourrissait aucun projet de diriger l’entreprise, il bénéficia de la plus grande liberté jamais acquise par un salarié d’Apple. Scott Forstall, un ingénieur plein d’empathie qui savait contrôler Steve Jobs, fut capable de canaliser son ambition suffisamment longtemps pour obtenir la direction des deux groupes les plus importants du moment, ceux de l’iPhone et de l’iPad. La question de savoir si Scott Forstall restera sans sourciller le premier soutien de Tim Cook sera l’un des plus grands feuilletons internes à suivre pendant le mandat de ce dernier.

Pour réussir dans une entreprise où coexistent une attention obsessionnelle portée au détail et une protection paranoïaque des secrets, et où les salariés sont priés de travailler dans un esprit permanent de start-up, vous devez être capable de mettre au diapason vos ambitions personnelles et celles de l’entreprise. Vous devez renoncer à votre désir d’être reconnu du monde extérieur et, à la place, vous satisfaire de n’être qu’un des rouages d’une organisation qui révolutionne le monde. Ce n’est pas possible pour tout le monde. Comme l’apprenti officier qui ne peut endurer les abus du sergent instructeur, certains n’y arrivent pas. Même les administrateurs, pourtant des poids lourds tels que l’ancien vice-président Al Gore, l’ancien PDG de Genentech Art Levinson et le PDG de J. Crew Millard « Mickey » Drexler, se mettaient au garde-à-vous dès qu’il s’agissait d’Apple. Tous soutenaient Steve Jobs.

Si la description par Michael Maccoby d’un « narcissique productif » résume parfaitement la personnalité d’un Steve Jobs en pleine gloire et l’impact profond de ce dernier sur Apple, l’analyse du consultant permet également de mieux comprendre l’ascension de Tim Cook. Michael Maccoby écrit :

Beaucoup de narcissiques développent une relation de proximité avec une personne, un acolyte qui agit comme une ancre qui maintient le partenaire narcissique sur terre. Cependant, dans la mesure où les dirigeants narcissiques ne font confiance qu’à leur seule perception et vision de la réalité, l’acolyte doit s’efforcer de comprendre le dirigeant narcissique et ce qu’il essaye d’accomplir. Le narcissique doit sentir que cette personne, ou dans certains cas ces personnes, est pratiquement l’extension de lui-même. L’acolyte doit aussi être assez sensible pour gérer cette relation.

L’histoire des affaires foisonne d’exemples de tels acolytes. Frank Wells seconda Michael Eisner chez Disney, à tel point que les observateurs de l’entreprise expliquent le déclin de Michael Eisner à son poste par la mort inattendue de Frank Wells lors d’un accident d’hélicoptère en 1994. Donald Keough joua le même rôle pour le légendaire Roberto Goizueta chez Coca-Cola. Sheryl Sandberg, une ancienne dirigeante de Google et chef du personnel du Département du Trésor pour Larry Summers, s’est rendue indispensable au PDG de Facebook Mark Zuckerberg en gérant tous les aspects de l’entreprise qui n’intéressent pas le jeune fondateur, tout en se gardant d’empiéter sur le pré carré de celui-ci.

Pour sa part, Timothy Donald Cook, qui a 51 ans, joua le rôle d’homme de confiance de Steve Jobs pendant près de quinze ans. C’était le casting parfait pour le film de copains au long cours d’Apple. Là où Steve Jobs était caractériel, Tim Cook était calme. Quand Steve Jobs cajolait, Tim Cook implorait. Steve Jobs éviscérait avec jubilation tandis que Tim Cook le faisait avec si peu d’émotion qu’un observateur compara cette expérience à la façon dont un parent reste calme même s’il bout : « Vous auriez préféré qu’il crie et qu’on en finisse. » Steve Jobs était plus grand que nature, alors que Tim Cook se fondait dans le décor. Steve Jobs était le modèle d’une vision de l’hémisphère droit, Tim Cook l’incarnation de l’efficacité de l’hémisphère gauche. Steve Jobs avait le teint hâlé de son père biologique et une aura magnétique qui subjuguait tous ceux qui l’entouraient. Tim Cook est le type même du gars du sud : une mâchoire carrée, des épaules larges, la peau pâle, des cheveux grisonnants et une allure générale ordinaire aussi bien en ce qui concerne son apparence que son comportement. Steve Jobs portait des lunettes rondes originales. Tim Cook porte des lunettes banales et sans monture.

Mais surtout, Tim Cook ne menaçait en rien Steve Jobs, il n’y avait aucun doute sur la distribution des rôles, on savait qui était la rock star et qui était le bassiste. L’ego de Steve Jobs pouvait tolérer l’ascension de Tim Cook car l’ego de ce dernier était impossible à discerner.

Pourtant, pendant que l’homme visionnaire d’Apple était occupé à changer le monde, son homme de main prenait en silence le pouvoir dans la société. Tim Cook s’empara de la responsabilité de différents secteurs de manière si subtile que, jusqu’à ce qu’il devienne PDG, personne ne s’en était vraiment rendu compte. Venant de l’extérieur d’Apple (pire, il fut longtemps un homme du PC, mettant IBM au régime sec), Tim Cook fut le dernier membre à rejoindre l’équipe dirigeante post-1997 de Steve Jobs. Il grandit à Robertsdale, une petite ville « sur la route de la plage » au sud de l’Alabama, et fréquenta l’université d’Auburn, où il étudia la gestion industrielle. Une fois ses études finies, il rejoignit IBM où il resta seize ans, travaillant au Research Triangle Park, en Caroline du Nord, dans le département chargé de la fabrication des PC. Tout en étant chez IBM, il suivit des cours du soir pour obtenir un MBA à Duke. En 1997, après un bref passage comme chef des opérations d’un distributeur d’ordinateurs, Tim Cook géra la logistique chez Compaq, qui était alors un fabricant de PC très en vue possédant une expertise dans la production en flux tendus.

Cependant, il y resta peu de temps, car Steve Jobs le contacta peu après. Steve Jobs était conscient que le service fabrication d’Apple était un désastre. La firme possédait des usines et des entrepôts à travers le monde, de Sacramento en Californie à Cork en Irlande. En 1998, lorsque Tim Cook rejoignit Apple, l’entreprise était dans un processus d’élagage complet, depuis sa gamme de produits jusque dans les rangs des dirigeants. Steve Jobs en connaissait suffisamment sur les opérations industrielles pour savoir qu’Apple était dans une impasse, mais la gestion de cette remise en état ne l’intéressait pas.

Steve Jobs trouva en Tim Cook quelqu’un avec qui il avait très peu de choses en commun excepté les goûts musicaux : ils partageaient une passion pour le rock’n roll des années 1960. Mais il savait que Tim Cook pourrait l’aider à rationaliser l’entreprise. La nouvelle recrue fit rapidement fermer les usines d’Apple, optant à la place pour une stratégie similaire à celle du leader du secteur, Dell, consistant à sous-traiter la fabrication. L’objectif était d’améliorer le bilan d’Apple en mettant fin au sur-stockage coûteux de pièces détachées. Le stock, comme l’expliqua Tim Cook plus tard, « est toujours un problème. L’idéal est de le gérer comme si vous travailliez dans l’industrie laitière : si vous dépassez la date limite de fraîcheur, les problèmes commencent. »

Cook eut rapidement une terrible réputation chez Apple, celle d’un M. Répare-tout qui ne fait pas de vagues mais à qui on ne refuse rien. Un ancien collègue se souvient de cette époque : « Tim Cook est le genre de type qui ne s’énerve pas. » Ses réunions étaient légendaires pour leur longueur et l’étendue des détails qu’il exigeait de ses collaborateurs, dont beaucoup venaient de chez IBM. L’univers de Tim Cook se résumait à des feuilles de calcul dont il étudiait chaque ligne avant les réunions avec ses vice-présidents. « Ils sont sur les dents avant chacune d’elles », raconte un salarié proche de l’équipe de Tim Cook. « Tim Cook disait : “À quoi correspond cette variation en colonne D, ligne 514 ? Et quelle en est la cause ?” Et si quelqu’un ne savait pas répondre, il se faisait étriller devant tout le monde. » À l’inverse de Steve Jobs, Tim Cook était d’humeur toujours égale. « Je ne me souviens pas l’avoir entendu élever la voix une seule fois, témoigne Mike Janes, qui travaillait pour Tim Cook. Sa capacité à passer de la haute stratégie au plus petit détail est absolument incroyable. »

Comme Steve Jobs, Tim Cook n’acceptait aucune excuse. Peu après son arrivée, il expliqua lors d’une réunion avec son équipe qu’une certaine situation en Asie posait un vrai problème et que l’un de ses responsables devait partir en Chine pour le régler. Une demi-heure passa, puis Tim Cook s’arrêta brutalement, se tourna vers l’un de ses responsables et lui demanda très sérieusement : « Pourquoi êtes-vous encore ici ? » Le cadre se leva, se rendit à l’aéroport sans se changer et s’envola aussitôt pour la Chine.

Tim Cook était connu pour sa mémoire prodigieuse et sa maîtrise des affaires. « Cet homme peut jongler avec une quantité hallucinante de données, qu’il maîtrise jusque dans les moindres détails », dit Steve Doil, qui a lui aussi travaillé pour Tim Cook. « D’autres PDG ou chefs des opérations vous diraient : “J’ai des gens qui peuvent vous renseigner là-dessus”. » Pas Tim Cook. Lui, il sait. Il peut se balader sur le campus et en savoir assez pour demander “Comment se passent les réparations d’iPod en Chine ?” »

Avec le temps, Tim Cook a endossé l’une après l’autre les responsabilités des membres originels de l’équipe de gestion d’Apple, consolidant son autorité sur chaque aspect de l’entreprise qui n’était pas considéré comme « créatif ».

Il prit d’abord en charge les ventes ce qui, avant qu’Apple n’ouvre ses Apple Stores, signifiait principalement les ventes via des distributeurs et autres revendeurs. Il récupéra ensuite le service client puis le hardware Macintosh, une activité arrivée à maturité à l’époque où la popularité de l’iPod monta en flèche. Et lorsque l’iPhone sortit, Tim Cook mena les négociations avec les opérateurs de télécommunication à travers le monde.

Il vécut sa première expérience de gestion de l’entreprise lorsqu’il prit l’intérim pendant deux mois en 2004, au moment où Steve Jobs se faisait opérer d’une tumeur cancéreuse au pancréas. Il remplaça encore Steve Jobs pendant six mois en 2009 lorsque celui-ci reçut une greffe de foie, et encore une fois début 2011 lorsque Steve Jobs se retira pour son dernier congé maladie.

Tout le monde se demandait en 2011 dans la Silicon Valley si Tim Cook allait succéder à Steve Jobs, mais les initiés savaient qu’il dirigeait déjà l’entreprise, même si Steve Jobs continuait à peser sur les décisions importantes et à lancer les projets phare. Six semaines avant le décès de Steve Jobs, le conseil d’administration d’Apple nomma Tim Cook PDG ainsi que membre du conseil.

Ce n’est pas un hasard si, à mesure que Tim Cook prenait plus de responsabilités dans les détails pratiques d’Apple, Steve Jobs était plus libre de se consacrer à la partie créative. N’ayant plus à se soucier du bon fonctionnement du service client ou de l’approvisionnement des Apple Stores pour répondre à la demande des clients, Steve Jobs passa les dix dernières années de sa vie à rêver de l’iPod, de l’iPhone et de l’iPad, puis à les lancer. Steve Jobs pouvait imposer ses exigences démesurées, comme une durée de vie plus longue pour les batteries, une mémoire flash à la place d’un disque dur, puis passer à autre chose pendant que ses ordres étaient exécutés.

Bien qu’il ne soit ni un designer ni un homme de marketing, Tim Cook s’intègre bien à la culture d’Apple. C’est un homme très économe, dans une organisation qui rechigne à parler d’argent. Longtemps après avoir vendu pour 100 millions de dollars d’actions, il loua une modeste maison dans Palo Alto, tout près de l’endroit où vivait Steve Jobs. (En 2010, Tim Cook acheta finalement une maison à lui, non loin de là, mais sans faste particulier. Les archives publiques indiquent qu’il a payé sa maison 1,9 million de dollars, ce qui à Palo Alto est finalement assez modeste.) Quand quelqu’un lui demanda la raison de ce style de vie, il déclara : « J’aime me souvenir d’où je viens, et il n’y a pas meilleur moyen pour cela que de vivre dans un environnement modeste. L’argent n’est pas une motivation pour moi. » (Motivation ou pas, en l’élevant au rang de PDG, le conseil d’administration offrit à Tim Cook un million d’actions, la moitié investie sur cinq ans et le reste sur dix. Ce qui représente, au jour de l’émission, un montant total de 400 millions de dollars.)

Dans une entreprise remplie d’addicts au travail, Tim Cook se distingua encore par sa réputation de bourreau de travail. Célibataire et, autant que l’on sache, sans attache, il passait ses rares vacances à faire des randonnées dans le parc national de Yosemite. Tim Cook faisait du vélo pendant ses loisirs et se rendait souvent dans un club de gym de Palo Alto vers 5 h 30 du matin. Quand on lui demanda lors de la réunion des actionnaires d’Apple en 2011 s’il avait vu la pièce de théâtre jouée à Berkeley qui décrivait les pratiques de sous-traitance d’Apple sous un jour défavorable, il répondit : « Malheureusement, si ça n’est pas passé sur ESPN ou CNBC, je n’ai pas pu la voir. »

Tim Cook se plia naturellement à l’exigence selon laquelle quiconque travaille pour Steve Jobs doit adopter un profil bas. Il donne de l’argent à l’association des anciens élèves d’Auburn, mais sans jamais exiger de reconnaissance en retour. Tim Cook fut néanmoins autorisé à faire certaines choses qui prouvèrent qu’on le préparait à jouer les premiers rôles. Les dirigeants d’Apple ont généralement interdiction de s’occuper d’affaires qui ne concernent pas Apple, mais Tim Cook rejoignit le conseil d’administration de Nike, ce qui fut considéré comme une façon d’enrichir son expérience et l’opportunité d’observer une autre icône, le fondateur Phil Knight. Même chez Nike cependant, Tim Cook resta sous surveillance. « Il ne parlait jamais de personnalités d’Apple ni de ses réalisations chez Apple », raconte John Connors, un membre du conseil autrefois directeur financier de Microsoft. « C’est le général Petraeus du monde des affaires, le genre de type qui laisse ses résultats parler d’eux-mêmes. »

La logistique est un élément clé de la planification militaire, et Tim Cook est responsable de l’excellent fonctionnement des opérations d’Apple. Par exemple, lorsqu’Apple a su qu’elle allait abandonner les disques durs dans ses iPods et ses MacBook Air, elle anticipa l’achat de mémoires flash pour un montant d’un milliard de dollars. La direction de la supply-chain de Tim Cook exécuta ce coup de maître, qui eut pour triple avantage de sécuriser les approvisionnements d’Apple, obtenir des prix d’achat très faibles et barrer l’accès des concurrents à ces composants. Une telle réussite industrielle dans une entreprise plus connue pour son flair créatif est un rare exemple de ce que Charles O’Reilly, de Stanford, et Michael Tushman, professeur à la Harvard Business School, appellent « l’ambidextrie comme capacité dynamique. » En d’autres termes, elle reflète la capacité d’une entreprise très performante à être simultanément efficace et innovante. Comme on l’a dit précédemment, l’efficacité de Tim Cook a permis à Steve Jobs de se libérer et d’être encore plus créatif. Après tout, il y a deux façons pour une entreprise de gagner de l’argent : soit en augmentant son chiffre d’affaires, soit en réduisant ses coûts. Apple fait les deux et la machine opérationnelle que Tim Cook a mise en place est le moteur qui réduit les coûts tout en permettant aux produits leaders de se développer.

Du coup, la question qui vient à l’esprit à propos de Tim Cook est de savoir si ce dernier possède la personnalité nécessaire pour diriger une organisation créée à l’image de Steve Jobs. En public, Tim Cook a un sourire engageant et un esprit caustique. À l’époque où Apple s’efforçait de convaincre les utilisateurs de PC d’acheter des Macs, elle ajouta la possibilité de faire tourner Windows sur un Mac. Faisant la démonstration de cette fonction lors d’un événement Mac, Tim Cook montra le logiciel honni de Microsoft et dit sur un ton impassible : « J’en ai des frissons dans le dos, mais le fait est que cela marche. » Il dit une fois à un groupe d’investisseurs que « l’iPhone vient juste après la nourriture et l’eau dans la pyramide des besoins de Maslow », d’après Toni Sacconaghi, l’analyste de Sanford Bernstein qui fut témoin de la scène.

Dans la classification des dirigeants du monde des affaires établie par Michael Maccoby, Tim Cook est un obsessionnel type qui veille à ce que les choses soient faites, et non quelqu’un qui fournit une vision sur la manière de les faire. Il évita si soigneusement de se retrouver en pleine lumière quand Steve Jobs était vivant, qu’il est évident qu’il va maintenant partager cette lumière, comme il le fit lors du lancement de l’iPhone 4S, sa première manifestation publique en tant PDG. C’est certainement une façon pour Tim Cook de s’attirer les faveurs de ses cadres dirigeants. Ses fans insistent sur le fait qu’il sait inspirer les autres autant que les diriger. « Si vous pensez que le charisme, c’est l’authenticité, alors il en a », dit John Thompson, vice-président du cabinet de recrutement Heidrick & Struggles, qui recruta Tim Cook chez Apple. « Il n’est jamais dans l’exagération. Mais il n’est pas non plus dans un registre minimaliste. Lorsque vous l’écoutez, vous pensez, Je suis à peu près sûr que ce type dit la vérité. »

Lorsqu’il était encore en bonne santé, on pouvait souvent voir Steve Jobs à la cafétéria déjeunant en tête-à-tête avec Jonathan Ive. Appelé « Jony » par ses amis, par ses collègues et par tous les fans de design, Jonathan Ive, qui a quarante-quatre ans, est la seule personne que Steve Jobs autorisait à paraître en public. (Vraisemblablement, Steve Jobs tolérait la popularité de Jonathan Ive autant parce qu’il l’appréciait vraiment que pour lui faire plaisir.)

Jonathan Ive apparut une fois dans une vidéo d’Apple sur la fabrication du cadre monocoque en aluminium du MacBook Air. Il intervient de temps à autre dans des conférences sur le design. Il prête son nom au design des célèbres produits Apple présentés au MoMA de New York et au Centre Georges Pompidou à Paris. En 2006, la reine Elisabeth II le fit Commandeur de l’Empire britannique, la plus haute distinction avant l’anoblissement.

Même si certains pensent que Jonathan Ive est plus ou moins la créature de Steve Jobs, le designer était pourtant déjà en place au moment du retour de Steve Jobs chez Apple. Diplômé du Newcastle Polytechnic (aujourd’hui Northumbria University) au Royaume-Uni, il co-fonda une agence de design appelée « Tangerine » qui travaillait sur des projets tels que des peignes, des outils électriques et, juste avant qu’il ne parte, des toilettes. Tangerine travailla un peu au tout début sur les portables d’Apple, ce qui permit à Jonathan Ive de décrocher en 1992 un poste chez Apple en Californie, avant d’être promu directeur du design quatre ans plus tard, le tout lorsque Steve Jobs était encore en exil. Steve Jobs le prit immédiatement en affection à son retour en 1997 après avoir vu les prototypes qu’il avait construits. Peu de temps après, il prit en charge le design de l’iMac, l’ordinateur tout-en-un translucide et coloré qui sauva l’entreprise.

Jonathan Ive travailla dans le même temps à la constitution d’une équipe soudée et loyale d’à peu près vingt designers, un groupe dont les principaux atouts sont la petite taille et la longévité. « Je fais partie d’une très petite équipe, et nous travaillons ensemble depuis très longtemps », dit Jonathan Ive en 2006 lors d’une conférence sur le design à Los Angeles. « Il y a une énergie très particulière et une dynamique très spéciale quand vous travaillez en petit groupe. » Nombre de ses collaborateurs viennent de Grande-Bretagne ou d’autres pays que les États-Unis. D’ailleurs, l’équipe de design, comme d’autres équipes de création dans l’entreprise, possède son propre chasseur de têtes international, Cheline Jaidar, dont les apparitions dans les écoles de design un peu partout dans le monde sont gérées comme des visites royales. Jonatahan Ive lui-même a une affection particulière pour le Japon, où il est parti observer la manière dont les sabres des samouraïs sont fabriqués. Il eut l’idée un jour d’engager un peintre d’une usine automobile japonaise pour améliorer les revêtements des appareils Apple.

Les amis de Jonathan Ive utilisent des mots comme doux, gentil et humble pour le décrire, des mots rarement attachés à la personnalité du mentor de Jonathan Ive, Steve Jobs. Il a beau être gentil, il n’en est pas moins vigilant dès lors qu’il s’agit de parler d’Apple. (Son assistant, dans un commentaire laissé sur le site professionnel Linkedln, lista deux caractéristiques de son travail au service de Jonathan Ive : d’abord « Gérer l’agenda de M. Jonathan Ive, sa correspondance, sa sécurité, ses cadeaux, ses manifestations, ses voyages, sa maison, son bureau et ses signatures », et ensuite « Exercer la plus grande discrétion. ») Mais sa célébrité dans le monde du design lui donne une certaine liberté pour s’épancher sur le design d’Apple, si ce n’est pas sur le fonctionnement interne de l’entreprise. « Nous adorons démonter les choses pour voir comment elles sont faites », expliqua-t-il en 2006 :

Nous essayons de réfléchir à quelque chose de relativement intéressant puis… nous allons dans le nord du Japon, pour parler au maître armurier samouraï de la manière de mettre en forme le métal d’une certaine façon. Une fois que vous avez bien compris, cela influe évidemment sur votre design, qui n’est plus juste une forme arbitraire, et que vous modifiez en conséquence. L’architecture du produit prend sens à partir du moment où vous comprenez vraiment le matériau. C’est un exemple qui permet d’expliquer pourquoi nous ne faisons pas beaucoup de produits : cela demande du temps et un certain niveau d’exigence.

Jonathan Ive décrit là ce que n’importe quel étudiant en design sait être les bases du métier. Mais ses mots sont intéressants dans ce qu’ils révèlent de la philosophie d’Apple. L’étude approfondie et la remise en cause sont des fondamentaux d’Apple. La conséquence de cela, c’est que le produit est prêt quand il est prêt. Qui oserait dire au maître armurier qu’il y a une date limite de livraison ? Il y a également cette idée selon laquelle « on ne fait pas des milliers de choses différentes. » Elle est caractéristique de la méthode Apple, qui consiste à dire constamment non, et ce dès le design des produits.

Jonathan Ive sait aussi se montrer différent. Trapu, chauve et adepte des t-shirts noirs, c’est le seul membre de l’équipe dirigeante à faire la navette depuis San Francisco où il vit avec sa femme, Heather, et ses deux jumeaux. (Les designers d’Apple, comme de nombreux salariés plus jeunes, fans de musique pour la plupart, qui travaillent pour iTunes, ont tendance à être des citadins plutôt que des banlieusards.) On trouve mention dans la presse de certains de ses amis célèbres, souvent britanniques, qui sont eux-mêmes branchés design, tels que le DJ John Digweed et le créateur de mode Paul Smith. Lorsque le scénariste britannique Alexander Chow-Stuart demanda à un ami d’ami de Jonathan Ive s’il pouvait venir faire une petite visite à Cupertino avec son jeune fils, Jonathan Ive non seulement accepta, mais offrit en plus un iPod au garçon et organisa une visite du campus d’Apple. (Alexander Chow-Stuart raconta avec émotion la visite sur son blog personnel.)

Pendant un temps la rumeur courut, parmi ceux à l’extérieur d’Apple qui connaissaient l’importance de Jonathan Ive, de la possibilité que celui-ci remplace Steve Jobs au poste de PDG. Chez Apple, personne n’a jamais pris cette hypothèse au sérieux, étant donné l’ignorance avouée de Jonathan Ive pour tout ce qui concerne les affaires. Après tout, il avait eu un aperçu à London de ce qu’implique la gestion d’une entreprise, et cela ne lui avait pas plu. « J’étais nul pour diriger une agence de design, ce que je voulais vraiment c’était me concentrer sur le design lui-même », dit-il. Son vœu a été clairement exaucé.

Si Jonathan Ive n’a jamais été une option crédible en interne comme PDG potentiel, un dirigeant émergea dans les dernières années du mandat de Steve Jobs chez Apple, dont on aurait pu penser qu’il possédait toutes les qualités nécessaires pour prendre les rênes. Son nom est Scott James Forstall, un ingénieur logiciel de trente-quatre ans spécialisé dans la conception d’interfaces utilisateurs qui a fait toute sa carrière dans les deux entreprises créées par Steve Jobs. L’interface utilisateur, comme son nom l’indique, permet aux utilisateurs d’interagir avec ce qui se trouve sur leur écran. C’est, en fin de compte, la partie la plus amusante et la plus intéressante des ordinateurs. La plupart des utilisateurs n’y font même pas attention, mais la facilité, l’élégance et l’intelligence avec lesquelles ils interagissent avec leurs produits Apple créent un lien unique, ce qui explique l’importance des compétences de Scott Forstall.

Scott Forstall est un homme mince, au teint mat, qui porte des pulls à fermeture éclair et a une mèche noire sur le devant qu’il coiffe en brosse. Il vient de l’État de Washington qu’il quitta pour aller étudier à Stanford, où il obtint une maîtrise d’informatique. Il rejoignit NeXT directement à la sortie de l’université. Il passa chez Apple en 1997 et travailla pour divers responsables logiciel d’Apple au fil des années, se forgeant une réputation d’ingénieur intelligent et ambitieux, impatient de gravir les échelons de la société.

Scott Forstall put enfin saisir sa chance de briller en interne au moment du développement de l’iPhone. Une équipe dirigée par lui fut chargée de modifier le logiciel utilisé par le Macintosh, OS X, pour que celui-ci fonctionne sur l’iPhone. Scott Forstall finit par décrocher la direction du logiciel mobile, un poste particulièrement important étant donné le succès monstre de l’iPhone et de l’iPad. (Ajoutés à l’iPod, ces appareils portables ont représenté 70 pour cent des revenus d’Apple en 2011, comparés aux 20 pour cent générés par les Macs.) Dans le système de caste qui prévaut chez Apple, les appareils équipés de l’iOS sont au sommet de la pyramide. Ainsi, plus d’efforts sont consentis aujourd’hui pour développer des applications comme iLife pour l’iPad, plutôt que pour le Mac, ce qui ne fait que confirmer la position de force de Scott Forstall.

Tout le monde reconnaît en celui-ci un homme brillant, dur, rigoureux et imperturbable. Il a toujours dans son bureau une loupe de joaillier afin de pouvoir examiner chaque pixel de chaque icône qu’on lui présente. Savoir concevoir des interfaces utilisateurs simples est l’une des grandes forces de Scott Forstall. « Il est totalement en phase pour cela avec la vision de Steve Jobs », fit remarquer un ancien responsable d’Apple.

Le seul défaut de Scott Forstall, c’est qu’il affiche son ambition de manière plus ostentatoire que n’importe quel autre dirigeant d’Apple. Il a clairement accumulé de l’influence ces dernières années, y compris, murmure-t-on, lorsque Steve Jobs était en congé pour raison médicale. Il a également accumulé les signes extérieurs du chef d’entreprise. Pendant des années, il avait conduit une vieille Toyota Corolla, mais avec la manne qui inonda tous les hauts dirigeants d’Apple dans les années 2000, il acheta finalement le même coupé Mercedes que Steve Jobs. (Scott Forstall avait un autre point commun plus sérieux avec Steve Jobs. Au milieu des années 2000, il eut de graves problèmes d’estomac qui le forcèrent à être hospitalisé, mais dont il finit par guérir complètement.)

Comme Jonathan Ive, Scott Forstall a une vie à l’extérieur d’Apple. Lui et sa femme Molly, juriste d’entreprise, sont des grands fans de l’émission de télévision American Idol, et ils n’ont pas hésité à faire le voyage jusqu’à Los Angeles pour assister à la finale. Scott Forstall est également un supporter acharné des San Francisco Giants et un assidu des matchs de l’équipe de basket-ball féminine de Stanford. Vers la fin du mandat de Steve Jobs, Scott Forstall commença à obtenir de plus en plus de temps de parole aux manifestations Apple, et ses anciens collègues saluent ses talents d’orateur. Dans une entreprise où aussi peu de dirigeants ont l’occasion de se montrer en public, les apparitions de Scott Forstall revêtaient, pour les observateurs de longue date d’Apple, la même importance que celles des apparatchiks soviétiques aux côtés de Leonid Brejnev pour les kremlinologues de la Guerre Froide. Scott Forstall dispose également d’un avantage sur ses collègues informaticiens aux talents oratoires quasi-nuls : il a fait du théâtre dans sa jeunesse avec la troupe de l’Olympic High School appelée Lalapalooza Bird qui se produisit dans plusieurs écoles de sa ville de Bremerton dans l’État de Washington. Il joua même quelques années plus tard le rôle titre de la comédie musicale de Stephen Sondheim, Sweeney Todd. Il occupe également une place privilégiée dans ce monde d’informaticiens, lui qui lorsqu’il était étudiant, fit partie de la même confrérie Phi Kappa Psi que le futur co-fondateur de Yahoo ! Jerry Yang.

Plus jeune de huit ans que Tim Cook, Scott Forstall pourrait très facilement jouer le coup d’après, en particulier si le conseil d’administration d’Apple décide qu’il lui faut un PDG qui soit plus à l’image de Steve Jobs. Il a déjà eu l’occasion de frayer avec les cercles d’influence de la Silicon Valley, comme seul Steve Jobs avait pu le faire avant lui. L’écosystème autour de l’iPhone et de l’iPad étant devenu particulièrement lucratif pour Apple et les entreprises développant des applications, Apple cherche de plus en plus à se rapprocher des entrepreneurs gravitant dans ce monde. Ce fut ainsi Scott Forstall qui s’adressa en 2011 à un groupe d’entreprises d’applications mobiles créé par Kleiner Perkins, une société de capital-risque influente. Matt Murphy, l’associé de Kleiner Perkins qui gère le fond d’investissement iFund dédié à ces applications, salua « l’enthousiasme de jeune homme » de Scott Forstall ainsi que le désir de celui-ci d’écouter les suggestions des entrepreneurs couvés par Matt Murphy. Les entrepreneurs semblaient également apprécier Scott Forstall. « C’est un ingénieur talentueux et intelligent qui a les pieds sur terre, et un très bon orateur », témoigne l’un des entrepreneurs de l’écurie Kleiner Perkins qui côtoya Scott Forstall. « Il a tout pour plaire. »

Une petite poignée d’autres dirigeants complétait la garde rapprochée de Steve Jobs. Jeff Williams, le bras droit de Tim Cook, prit la direction des opérations lorsque Tim Cook monta en grade. Jeff Williams est à plus d’un titre le double de Tim Cook. Tous les deux viennent du sud. Ils firent tous les deux carrière chez IBM. Ils obtinrent tous les deux un MBA en cours du soir à Duke. Grand, mince, les cheveux grisonnants comme Tim Cook, Jeff Williams ressemble tellement à son chef que, d’après certains responsables d’Apple, il n’était pas rare de prendre l’un pour l’autre, de dos. Bob Mansfield, qui dirige le hardaware, est un ingénieur trapu qui rejoignit Apple en 1999 à l’occasion du rachat de l’entreprise où il travaillait, le fabricant de puces graphiques Raycer Graphics. Bob Mansfield est plus calme que ses collègues (mais autant que Tim Cook, son chef de longue date) et, depuis longtemps vice-président exécutif du hardaware pour le Mac, il est également responsable de ce qui se trouve à l’intérieur de tous les appareils, qu’il s’agisse des iPods, des iPhones ou des iMacs.

Le dernier membre de l’équipe dirigeante impliqué dans les produits est Eddy Cue, depuis longtemps responsable des partenariats, mais également chef des services Internet et, pendant des années, envoyé spécial de Steve Jobs pour régler des problèmes. Eddy Cue mena par exemple les négociations finales avec AT&T pour l’iPhone. Lorsque Steve Jobs décida qu’il fallait un changement à la tête de MobileMe, il se tourna vers Eddy Cue. Pourtant, Steve Jobs ne promut jamais Eddy Cue au plus haut niveau d’Apple. La première décision de Tim Cook concernant l’organisation de l’entreprise fut de promouvoir Eddy Cue, envoyant le signal que sous sa présidence, un responsable des partenariats pouvait rejoindre le petit cercle des dirigeants impliqués directement dans les produits.

Le point commun de toutes ces personnes, c’est leur longévité au service d’Apple. La culture d’Apple est si rude que les nouveaux venus doivent faire leurs preuves pendant longtemps. Bob Mansfield est celui qui est là depuis le moins longtemps : douze ans seulement au service de l’entreprise. Scott Forstall travailla avec Steve Jobs dès sa sortie de l’université. De nouveaux venus pourraient-ils atteindre rapidement les plus hauts niveaux de l’entreprise ? En tout cas, il n’y a aucun exemple récent pour valider cette hypothèse. Une histoire plaide cependant pour le contraire : celle de la courte et malheureuse carrière de Mark Papermaster.

En octobre 2008, Apple annonça qu’elle recrutait Mark Papermaster, un vétéran d’IBM, pour diriger le groupe en charge de la fabrication de l’iPod et de l’iPhone. Mark Papermaster devait remplacer Tony Fadell, l’ancien responsable de l’équipe de l’iPod. À l’époque, Tony Fadell venait de quitter Apple à la suite, entre autres, d’une succession de conflits avec Steve Jobs. Il paraissait étrange qu’Apple se tourne vers IBM pour son recrutement, et IBM n’était pas non plus enchantée de voir partir Mark Papermaster. Elle engagea d’ailleurs des poursuites judiciaires pour s’y opposer. Il fallut attendre le mois de janvier suivant pour que le litige soit réglé, ce qui permit à Mark Papermaster de commencer son travail chez Apple à la fin du mois d’avril, six mois après avoir été engagé.

Mark Papermaster ne resta pas longtemps, néanmoins, et la brièveté de son passage constitue un avertissement pour le futur. Steve Jobs était en congé maladie lorsque Mark Papermaster, qui a décliné de nombreuses demandes d’entretien, fit ses débuts chez Apple. Lorsque Steve Jobs revint, l’avis général concernant Mark Papermaster était que celui-ci ne faisait pas l’affaire. On considérait qu’il ne se battait pas assez pour son département, ce qui est pourtant une nécessité absolue chez Apple. « Mark Papermaster est un chic type, typiquement le genre de gars avec qui vous auriez envie de boire une bière », dit quelqu’un qui travaillait avec lui chez Apple. « Il est chaleureux, patient, et ouvert. Exactement l’inverse des qualités requises chez Apple. C’était tellement évident pour tout le monde que ça faisait peine à voir. » On dit que lorsqu’il retourna au travail, Steve Jobs n’accorda que peu d’attention à Mark Papermaster, signifiant par là au nouveau directeur qu’il le prenait pour un imbécile.

Après la sortie de l’iPhone 4 en juin 2010, l’entreprise reçut une série de plaintes concernant des coupures d’appels, un épisode surnommé l’« Antennagate » après que Steve Jobs eut annoncé personnellement que la cause du problème était une antenne défectueuse dans le téléphone. (On se souvient que Steve Jobs laissa entendre que les utilisateurs ne tenaient pas correctement le téléphone, après quoi il offrit un étui en caoutchouc pour corriger le problème.) Le 7 août 2010, la nouvelle fuita que Mark Papermaster, qui avait supervisé l’ingénierie du téléphone, avait discrètement quitté Apple. Il réapparut plus tard chez Cisco en tant que vice-président et, à la fin de l’année 2011, chez le fabricant de semi-conducteurs AMD en tant que directeur de la technologie. C’est Bob Mansfield qui hérita de la responsabilité de l’ingénierie des appareils.

Alors qu’il était PDG, Steve Jobs développa un bataillon de lieutenants compétents et loyaux, des personnes qu’il continua à diriger jusqu’aux derniers jours de sa vie, même après avoir abandonné son poste de PDG. De la même façon, la figure de Steve Jobs domina le conseil d’administration d’Apple, même si celui-ci ne fut nommé président qu’après avoir démissionné de son poste de PDG.

L’épisode du bref flirt d’Arthur Levitt avec le conseil d’administration d’Apple en 2001 illustre la manière dont Steve Jobs géraient les choses. Arthur Levitt approchait de la fin de son mandat de président du conseil de la Commission des valeurs mobilières sous Bill Clinton lorsque Steve Jobs l’appela pour lui proposer de rejoindre le conseil. Fan absolu d’Apple, Arthur Levitt était aux anges. « Je lui répondis qu’il n’y avait aucun autre conseil dans tout le pays que j’aurais eu plus de plaisir à rejoindre », se souvient Arthur Levitt une décennie plus tard. Arthur Levitt s’envola vers la Californie, prit un petit-déjeuner avec Steve Jobs, rencontra d’autres membres du conseil et assista à la présentation de Steve Jobs au Macworld, au centre de conférences Moscone de San Francisco. Il reçut un calendrier des futures réunions du conseil et se réjouissait de sa première expérience post-gouvernementale. Avant de reprendre l’avion pour la côte Est, il laissa un exemplaire d’un discours récent qu’il avait écrit sur la gouvernance des entreprises avec Fred Anderson, alors directeur financier d’Apple.

Lorsqu’arthur Levitt atterrit, un message de Steve Jobs l’attendait. « Je le rappelai et il me dit qu’il pensait que je ne serais pas heureux dans ce conseil », dit Arthur Levitt. « Il m’annonçait en fait que ma présence n’était plus souhaitée. » Steve Jobs ne semblait pas partager l’opinion de Arthur Levitt sur ce qui constituait une bonne gouvernance, comme l’idée selon laquelle les membres du conseil devaient assister à toutes les réunions. Larry Ellison, membre du conseil d’Apple à l’époque et ami proche de Steve Jobs, n’était pas le champion de l’assiduité au conseil. « Il me dit que je ne serais pas heureux parce que son “meilleur directeur” n’assistait pas à toutes les réunions », dit Arthur Levitt. « J’étais terriblement déçu. »

L’attitude de Steve Jobs envers Larry Ellison, qui quitta le conseil en 2002 en prétextant son incapacité à assister aux réunions du conseil, en dit long sur l’idée que se faisait Steve Jobs de la gouvernance de celui-ci. Steve Jobs continua à parler de Larry Ellison comme de « son meilleur directeur ». Il adorait raconter comment il avait agrandi la couverture d’un magazine avec le portrait de Larry Ellison et placé celle-ci sur un fauteuil vide au cours d’une réunion du conseil d’Apple. « Je me tournais vers lui et lui demandais, “Larry, qu’est-ce que tu en penses ?” » raconta Steve Jobs, des années plus tard.

Pendant des années, Apple n’a eu aucun président du conseil, seulement deux « co-directeurs » : Art Levinson, l’ancien PDG de Genentech, et Bill Campbell, l’ancien PDG de Intuit. Le conseil ne comptait que six autres membres en plus du PDG, et la plupart d’entre eux étaient liés d’une façon ou d’une autre à Steve Jobs. Bill Campbell était l’un des amis et des conseillers les plus proches de Steve Jobs et il abandonna finalement son poste pour ne pas être obligé de donner des détails sur l’état de santé de celui-ci. Mickey Drexler avait été PDG de Gap, dans le conseil duquel Steve Jobs avait siégé. En dépit de ses relations internes frisant la consanguinité, le conseil d’Apple était considéré comme de tout premier ordre en raison de la qualité de ses membres. Andréa Jung, PDG de Avon Products, apporta son expertise clients et prit la place de Bill Campbell comme co-directeur. Al Gore, l’ancien vice-président, prodigua régulièrement des conseils juridiques (pendant des années, Steve Jobs craignit que Microsoft ne cesse de soutenir les Macs), et en tant que gros consommateur de produits Apple, joua parfaitement son rôle de porte-parole des utilisateurs.

Dans son livre Take on the Street paru en 2002, Arthur Levitt décrit le conseil d’administration d’Apple comme « très qualifié, composé de membres éminents du monde des affaires américain », en précisant toutefois qu’il « n’était pas conçu pour agir indépendamment du PDG. » Il reconnut qu’Apple avait brillamment réussi son redressement, mais la vraie question était ailleurs. « Les conseils d’administration restreints et consanguins ne bénéficient pas du regard extérieur qui devient indispensable le jour où l’entreprise se retrouve dans une situation délicate », conclut Arthur Levitt. « Et quand le PDG est quelqu’un d’aussi charismatique que Steve Jobs, il est vital de disposer d’esprits indépendants qui n’agissent pas comme une extension du management. »

Personne ne prétend qu’Apple se trouve « dans une situation délicate. » De plus, qu’il ait été téléguidé ou non par Steve Jobs, son conseil d’administration a parfaitement accompli l’une de ses tâches essentielles en instaurant une transition pacifique à la tête de la firme. Nous ne saurons pas ce que vaut vraiment Apple avant que les produits qui étaient en préparation au moment de la mort de Steve Jobs n’aient été lancés. Nous ne connaîtrons la valeur de son conseil que le jour où l’entreprise affrontera sa première crise, sans le soutien de son ancien chef.

6

MAÎTRISER SON MESSAGE

J’ai rencontré Tim Cook pour la première fois le 20 octobre 2010, à l’occasion du lancement d’un produit Apple sur le campus de l’entreprise. Deux ans plus tôt, j’avais passé plusieurs mois à préparer un portrait non autorisé de Tim Cook qui avait fait la couverture du magazine Fortune sous le titre « Le génie derrière Steve : le brillant responsable des opérations, Tim Cook, pourrait-il un jour diriger l’entreprise ? ». Aucun journaliste n’avait jamais autant enquêté que moi sur son parcours, sa carrière ou sa personnalité. Et pourtant, je n’avais jamais pu obtenir d’interview avec lui. Je me présentais donc à un Tim Cook souriant. Alors que nous nous serrions la main, je m’attendais au moins à un signe indiquant que c’était effectivement la première fois que nous nous rencontrions, un hochement de la tête ou un clin d’œil signifiant quelque chose comme : « Mon dieu, je n’en reviens pas que vous ayez appelé mes camarades de classe du début des années 1980, à Auburn, et mon ancien patron chez IBM. »

J’avais tort. Les bavardages personnels n’étaient pas à l’ordre du jour. Ce n’était pas prévu dans le scénario Apple.

Quand Tim Cook et moi nous sommes croisés, j’étais dans la « salle de démo » après une conférence de presse intitulée Back to the Mac (Retour au Mac), à l’occasion de laquelle Apple avait dévoilé tout un tas de nouveaux ordinateurs. Ce genre d’événements peut sembler habituel pour les journalistes qui y assistent, mais ils sont loin d’être une simple routine pour les salariés d’Apple qui les préparent. Chaque année, un événement consacré à l’iPhone est organisé, qui coïncide souvent avec la Conférence Mondiale des Développeurs (Wordwide Developers Conference), le WWDC en langage Apple. Un autre événement, présentant l’offre musicale d’Apple, est souvent l’occasion de mettre en avant les améliorations apportées à iTunes ou à l’iPod. Les événements consacrés à l’iPad sont plus récents. Celui consacré au Mac est un classique. Ces manifestations sont très chorégraphiées et se déroulent sur l’un des trois sites suivants : l’énorme Moscone Center à San Francisco, le théâtre plus intime du Centre artistique de Yerba Buena ou l’auditorium du siège social à Cupertino, le Apple’s Town Hall Auditorium. Quel que soit le lieu, le format est le même : un discours présentant les nouveaux produits et services, généralement suivi de la possibilité d’utiliser les appareils. L’auditoire est généralement composé de journalistes, d’investisseurs et de partenaires. Dans cette dernière catégorie, on retrouve des compagnies de téléphonie mobile pour un événement iPhone, des développeurs de jeux vidéo pour un événement iPad et ainsi de suite. Mais la cible principale reste la presse, dont le rôle est de stimuler la blogosphère ou de déblatérer devant les caméras, en dévoilant au monde les dernières nouveautés qu’Apple a sorties de son chapeau.

Le jour où j’ai rencontré Tim Cook, Apple venait de dévoiler son MacBook Air, un ordinateur portable monocoque ultraléger au nouveau design révolutionnaire. Ainsi que s’enthousiasmait un communiqué de presse Apple, le nouvel ordinateur ne faisait « que 0,3 cm d’épaisseur à son minimum » et ne pesait « que 1,06 kg ». Quand Tim Cook s’approcha de moi, je me trouvais par hasard à proximité d’une table haute sur laquelle se trouvait un MacBook Air.

Il me demanda sur-le-champ ce que je pensais de l’ordinateur. Je ne savais trop quoi dire et je marmonnai donc quelque chose sous-entendant que j’étais impressionné. Il n’en fallait pas plus pour qu’il se lance dans un bref discours visant à m’expliquer à quel point le MacBook Air était étonnant. Sa capacité de stockage flash qui remplaçait les vieux disques durs – comme pour l’iPad ! – était fantastique. Le nouvel ordinateur était extrêmement fin, léger, et d’une rapidité inégalée. Il ne ressemblait en rien à ce qui avait été fait jusque-là dans l’industrie informatique.

Tim Cook et moi bavardâmes quelques minutes supplémentaires, tandis qu’un chargé des relations publiques traînait à proximité, en compagnie de Phil Schiller, le vice-président Marketing monde. Plus loin dans la pièce, un frêle Steve Jobs parlait avec d’autres journalistes en rappelant les points importants de la présentation qu’il venait de faire sur le MacBook Air. Une poignée d’autres cadres dirigeants se mélangeait à la presse et faisait écho à ce que disaient Steve Jobs et Tim Cook à propos des nouvelles fonctionnalités magiques de l’ordinateur.

Ces messages coordonnés étaient typiques d’Apple. Un exemple parmi d’innombrables autres de la façon consciente et énergique dont Apple gère son image, avec une apparente désinvolture qui ne laisse absolument rien au hasard. La diffusion de messages est un autre domaine dans lequel Apple suit sa propre voie. L’entreprise sort des sentiers battus lorsqu’il s’agit de raconter des histoires aux consommateurs ou de traiter l’information – exactement de la même manière qu’elle traite le silicium, le titane ou toute autre denrée aussi indispensable que précieuse. On pourrait résumer la philosophie d’Apple en deux mots : Gestion & Contrôle.

Apple fait preuve du même degré d’attention extrême quand elle communique avec le monde extérieur, mais elle adopte une approche différente en fonction du public. Avec les consommateurs, le message est omniprésent mais sa portée est limitée. Avec les journalistes, l’information devient une marchandise qu’Apple distribue au compte-gouttes et seulement après avoir évalué le risque encouru et les bénéfices potentiels. Avant de lancer, promouvoir et vendre un produit, Apple décide qui en parlera et à qui, quels seront les sujets abordés et quels membres de la presse auront l’honneur de pouvoir faire les interviews si convoitées. Les mots précis qu’Apple utilise pour communiquer son message sont tellement répétés que tout le monde, dans l’entreprise comme à l’extérieur, les connaît par cœur.

Les caractéristiques d’un message produit estampillé Apple sont, comme pour tant de choses avec cette entreprise, la simplicité et la clarté. Tout au long de son histoire, l’entreprise a dévoilé des produits ou des fonctionnalités qui n’existaient pas avant dans l’industrie ou bien qui représentaient de grands bonds en avant. Le design sobre et les capacités du premier iPod, ainsi que les prodigieuses fonctions multi-touch de l’iPhone, en sont deux exemples significatifs.

L’astuce pour vendre des produits révolutionnaires est d’en parler simplement. Bob Borchers, qui fut Responsable du Marketing produit pour l’iPhone, a décrit l’approche adoptée par Apple pour éduquer le public sur ce nouveau produit en 2007, alors que le marché des smartphones était dominé par BlackBerry et Palm. « Quand nous avons lancé l’iPhone, il aurait pu être un milliard de choses. Il avait de nombreux usages et de multiples fonctionnalités. » Plutôt que d’en dresser la liste complète, ajoute-t-il, les dirigeants d’Apple en ont retenu trois : « c’était un téléphone révolutionnaire ; c’était Internet dans votre poche ; c’était le meilleur iPod jamais conçu. »

L’important, selon Bob Borchers, était de mettre en avant précisément ce qui distinguait l’iPhone, tout en donnant aux consommateurs juste ce qu’il fallait pour qu’ils soient emballés. « Si vous comparez cette approche marketing avec celles des autres téléphones du marché, vous n’en trouverez aucune qui lui ressemble. Mais c’était pourtant bien le message que nous glissions dans tous les documents de toutes les réunions. Il était partout. »

Il serait facile de rejeter ce mode de répétition sous prétexte qu’il s’apparente à une forme d’endoctrinement sectaire, mais ce n’est qu’un des nombreux moyens utilisés par Apple pour se créer une identité de marque que lui envient tous les professionnels du marketing. La cohérence des messages permet de fidéliser les clients. Et des messages clairs peuvent aussi avoir un impact énorme sur le résultat de l’entreprise. « S’il y a une chose que j’ai apprise et qui me sert encore de temps en temps, c’est que la meilleure manière de transmettre un message est de le rendre clair, concis et de le répéter », explique Bob Borchers qui, après avoir quitté Apple, est devenu investisseur en capital-risque pour la firme Opus Capital installée dans la Silicon Valley.

« C’est un message dont vous allez vous lasser. Vous ferez vingt réunions et elles vous paraîtront toutes identiques. Mais c’est le but, car la personne qui entend ce message l’entend pour la première fois. Et c’est à partir du moment où, par ennui, vous commencerez à mélanger les messages que vous aurez des problèmes. Il est donc essentiel d’utiliser les mêmes mots, encore et encore. Ce seront ces mots qui atterriront dans l’oreille du consommateur, et que celui-ci emploiera à son tour pour décrire le produit à ses amis ».

L’heureuse conséquence pour Apple est que les consommateurs ne se sentent pas floués. Les fans d’Apple et les professionnels du secteur peuvent bien sourire quand on leur parle du fameux « champ de distorsion de la réalité » de Steve Jobs, cette capacité hypnotique du fondateur d’Apple à convaincre son auditoire des qualités de ce qu’il était en train de leur vendre. Mais pour les consommateurs, la réalité est façonnée par Apple. Le message leur parvient de toutes les directions, mais il est facile à comprendre. Il paraît naturel et non imposé. Ne vous y trompez pas : Apple a contrôlé la diffusion de ce message du début à la fin.

Apple étant considérée comme l’exemple par excellence de ce qu’est une organisation verticale, il va sans dire que l’art de la communication commence tout en haut de l’échelle. « Steve Jobs était un conteur », se rappelle un ancien cadre dirigeant. « Il pouvait créer une histoire à laquelle toute l’entreprise pouvait adhérer. C’est presque sans précédent pour une entreprise de cette taille. » Les cadres dirigeants apprenaient les histoires par cœur bien avant de commencer à les raconter aux consommateurs. Ils avaient déjà débattu, étudié, ajusté et testé l’histoire de nombreuses fois, entre le moment où Steve Jobs la leur avait racontée et le moment où ils la racontaient eux-mêmes en public.

Le « storytelling », cette méthode de communication consistant à raconter une histoire pour transmettre un message, peut paraître futile et difficile à quantifier dans un cadre professionnel, mais George Blankenship, directeur de l’activité distribution d’Apple à son lancement, explique le lien très réel entre le « storytelling » et la stimulation de la demande. « Si vous revenez en 2000 et observez Apple, vous constaterez que la plupart des gens savaient une chose à propos de ses produits : ils n’en voulaient pas. Il a donc fallu mettre en place une véritable pédagogie de masse. Nous devions être visibles par le plus grand nombre de personnes possibles afin que, à force de passer devant chez nous, ils se décident à rentrer. C’est ainsi que nous aurions une chance de leur raconter notre histoire, de manière respectueuse, aimable, amicale et sans insister. Ce n’est pas une question de prix. C’est une question de produit. »

Comme des missionnaires envoyés faire du prosélytisme de par le monde, les cadres d’Apple connaissent parfaitement le message. « L’objectif des Apple Stores était d’attirer les clients qui n’étaient pas des utilisateurs de Macintosh », indique Allen Olivo, un responsable marketing chez Apple à l’époque où les Apple Stores ont été ouverts, comme s’il venait de se concerter avec George Blankenship, ce qui n’est pas le cas. « Nous devions convaincre les sceptiques qui n’utilisaient pas nos produits et ne savaient pas tout ce qu’ils pouvaient faire avec ceux-ci. En rentrant dans un Apple Store, ils devaient pouvoir vivre une expérience à part, leur permettant de voir, toucher, sentir, utiliser et faire tout un tas de choses avec un Mac. »

À l’origine, le « storytelling » d’Apple est très conceptuel, car il ne dit pas aux clients ce qu’ils veulent acheter mais plutôt quel genre de personne ils souhaitent devenir. C’est un procédé publicitaire classique qui consiste à vendre une image associée à une marque plutôt que le produit lui-même. Depuis la campagne emblématique d’Apple « Think Différent » en 1997, qui mettait en scène des images de Gandhi, Albert Einstein et Bob Dylan (et non des produits Apple), jusqu’aux plus récentes silhouettes de jeunes branchés en train de danser au rythme de la musique de leurs iPods (avec les omniprésentes oreillettes blanches reliées à leurs corps sveltes par un fil blanc), Apple a excellé à vendre un mode de vie.

Néanmoins, une fois qu’elle a réussi à retenir l’attention du consommateur, Apple prend soin de lui expliquer en de minutieux et sublimes détails ce que ses produits peuvent faire.

Prenons l’exemple du lancement d’une nouvelle version de son logiciel iMovie en 2005. iMovie est l’un des nombreux logiciels contenus dans la suite logicielle iLife d’Apple, intégrée à la configuration standard des Mac. (Que vous en ayez conscience ou non, iMovie se trouve là, sur le dock, en bas de votre écran. Son icône est une étoile qui rappelle celles que l’on trouve sur le Hollywood Boulevard de Los Angeles). À l’origine, Apple a créé iLife parce qu’il y avait trop peu de développeurs indépendants qui écrivaient des programmes pour Mac. Proposer des programmes utiles valorisait le Mac et expliquer à ses clients à quoi servent ses logiciels est devenu une seconde nature pour Apple. En 2005, Apple lança une version haute-définition de iMovie. Les utilisateurs pouvaient monter des films personnels sur leurs Mac en transférant des vidéos de caméras portatives sur leur ordinateur. Les caméras haute-définition commençaient juste à se populariser et Apple se retrouvait confrontée au paradoxe de l’œuf et de la poule : il lui fallait démontrer la valeur de la vidéo HD afin de pousser l’utilisateur à adopter le HD, ce qui, à son tour, justifiait la valeur de ses logiciels et de son matériel. L’une des utilisations les plus courantes de iMovie était les vidéos de mariage faites maison. Si Apple ne fait pas d’étude auprès des consommateurs pour déterminer quel produit développer, elle est très attentive à la manière dont les consommateurs utilisent ces mêmes produits. L’équipe marketing préparant la sortie de iMovie HD, prévue à l’occasion du Macworld, le 11 janvier 2005, décida donc de filmer un mariage. Elle filma une somptueuse cérémonie : un élégant mariage aux chandelles, au Club des Officiers du Presidio de San Francisco. Il s’agissait d’un véritable mariage et la mariée était une salariée d’Apple. Mais il y avait un problème avec le film : Steve Jobs ne l’aimait pas. Il l’avait regardé la semaine avant Noël, se rappelle Alessandra Ghini, la responsable marketing chargée de préparer le lancement d’iLife, et il avait déclaré que le mariage de San Francisco ne dégageait pas l’atmosphère requise, celle qui montrerait ce que de simples amateurs pouvaient faire avec iMovie. « Il nous a dit qu’il voulait un mariage qui se déroule sur une plage, à Hawaï ou dans un autre endroit exotique. Nous n’avions que quelques semaines pour trouver un mariage sur une plage, le filmer, le monter et le faire valider par Steve Jobs. Avec aussi peu de temps devant nous, nous n’avions pas droit à l’erreur. »

Avec des délais très courts mais un budget illimité, l’équipe s’attela à la tâche. Elle contacta des agences artistiques de Los Angeles ainsi que plusieurs hôtels à Hawaï afin de savoir si des mariages étaient prévus durant les vacances de fin d’année, de préférence avec de beaux mariés. Ils touchèrent le jackpot à Hollywood : la superbe cliente d’une agence et son beau fiancé avaient en effet prévu de se marier à Maui pendant les vacances. Apple proposa de payer les fleurs, de filmer le mariage et d’offrir la vidéo au couple. En échange, l’entreprise voulait les droits sur une minute de film qu’elle choisirait.

Le tournage ne fut pas pris à la légère. Un directeur de la création d’Apple et son équipe prirent l’avion jusqu’à Hawaï. Ils travaillèrent avec les fleuristes locaux pour obtenir l’effet désiré. Ils firent aussi plusieurs réunions avec le couple qui était, on peut le comprendre, préoccupé par toute cette agitation. La veille du mariage, une équipe de cameramen passa du temps sur la plage pour bien repérer la position du soleil couchant. Peu après la cérémonie, le réalisateur téléchargea les prises de vues et appela en Californie : « Je suis vraiment content », annonça-t-il. Steve Jobs était satisfait lui aussi. Il valida le nouveau film quelques jours avant le Macworld. Au cours de la présentation de Steve Jobs fut donc projeté un extrait d’environ 60 secondes du mariage, dans lequel on voyait les mariés s’embrasser, la mariée et son père danser et le jeune couple s’éloigner dans le soleil couchant. Des versions un peu plus longues furent diffusées sur place et dans les Apple Stores. « Le budget était élevé », se rappelle Alessandra Ghini, que ces frais supplémentaires n’avaient pourtant pas dérangée. « Ce n’est pas surprenant, compte tenu des changements de dernière minute. »

Du point de vue d’Apple, peu importent les dépenses, car rien n’a plus de valeur que sa marque. C’est une approche nuancée et subtile, puisque neuf fois sur dix, le consommateur lambda ne s’en rendra pas compte. Mais là n’est pas la question : les obsessions d’Apple, jusque dans la manière dont l’entreprise véhicule son image, ne sont pas vaines, car elles invitent ses clients à penser instinctivement qu’Apple est au-dessus des autres. Cela explique pourquoi personne chez Apple ne trouve anormal d’engager l’Orchestre symphonique de London pour enregistrer la musique des bandes-annonces de iMovie.

Et personne ne sourcille face aux dépenses importantes qui s’avèrent inutiles. Ainsi, quand Apple se préparait à lancer la version Snow Léopard de son système d’exploitation Mac, l’équipe marketing avait prévu d’utiliser une photo issue d’une banque d’images, mais elle voulut essayer de faire mieux encore. Elle envoya donc, à grands frais, une équipe photographier un léopard des neiges en captivité. Néanmoins, Steve Jobs ne fut pas content du résultat et dit : « Il a l’air gras et mou, affamé et vif. »

La lumière se tamise. Un silence impatient se fait dans la salle. Graduellement, la musique diffusée (généralement de la variété, une chanson de U2 peut-être) s’arrête. Steve Jobs monte sur scène et la foule est en délire. Les cadres dirigeants d’Apple occupent les deux premiers rangs en compagnie de « VIPs », comme l’investisseur en capital-risque John Doerr ou encore Al Gore, qui est membre du Conseil d’administration d’Apple. À Cupertino, les salariés sont réunis dans les cafétérias pour regarder la présentation sur les télévisions en circuit fermé. Étant donné le penchant d’Apple pour le secret, ce que le public s’apprête à découvrir dans l’auditorium et que les téléspectateurs verront en ligne sur leurs iPads sera complètement nouveau ; aussi bien pour eux que pour les salariés d’Apple. Même ceux qui ont travaillé sur un élément du produit sur le point d’être lancé n’auront pas nécessairement une idée précise de ce qui sera annoncé à cette occasion. Ils ne connaissent que la partie du produit à laquelle ils ont participé.

Et voilà ce qu’est une Keynote, une présentation Apple. Steve Jobs comparait le marketing d’Apple à la couverture d’un livre dont les produits seraient les pages. Et à l’image de ces produits, qui sont le résultat d’ajustements presque infinis de leur design et de leur fabrication, chaque Keynote est un exercice très travaillé par lequel Apple présente au monde le fruit de son labeur.

Steve Jobs avait fait de ces présentations un art, une forme de performance artistique stylisée nécessitant la contribution de l’ensemble de l’entreprise. Comme un avion dont les pièces sont fabriquées dans le monde entier avant d’être assemblées dans un hangar géant au terme d’un pénible processus, ces présentations sont minutieusement conçues, morceau par morceau, puis assemblées pour être présentées au grand public le jour du lancement.

Sur scène, la Keynote prend la forme d’une longue série de remarques, en apparence spontanées, et de démonstrations en direct. En coulisses, les salariés d’Apple sont à bout. Pour ne rien laisser au hasard, ils ont répété pendant des mois, au cours desquels ils ont minutieusement réuni diapositives, photos et arguments clés. (Les diapositives seront bien entendu intégrées dans le logiciel de présentation éponyme, Keynote, lancé par Apple en 2003, en réponse à Microsoft Powerpoint. Le logiciel est né d’un programme que Steve Jobs utilisait pour faire ses présentations.) Pour un événement Mac, Steve Jobs travaillait à partir d’un Mac installé sur un chariot, sur scène. Dans les coulisses, un Mac identique reposant lui aussi sur un chariot contenait la même présentation, au cas où le premier ordinateur tomberait en panne. Steve Jobs répétait lui-même la présentation une douzaine de fois, afin que chacune de ses remarques soit énoncée de manière décontractée et sonne juste. Les partenaires – Apple invite des entreprises dont les logiciels fonctionnent sur ses produits afin qu’elles présentent leurs marchandises et étoffent ainsi l’offre d’Apple – auront eux aussi répété plusieurs fois, en suivant le timing et le scénario prévus par Apple. L’un des responsables d’une entreprise partenaire se rappelle avoir passé une semaine et demie à Cupertino avant le lancement d’un produit Apple. Il présenta ses produits devant un nombre croissant de cadres supérieurs, puis, finalement, devant Steve Jobs lui-même. L’assistant d’un autre cadre dirigeant, qui lançait un logiciel fonctionnant sur l’iPhone d’Apple, se souvient des consignes reçues : « Ils nous ont dit – ils ne nous ont pas demandé, ils nous ont dit – à quelle heure était la répétition, comment il fallait s’habiller et ce que l’on devait dire. Il n’y avait pas de discussion possible. »

Chaque Keynote ne concerne qu’un petit nombre de produits. Pendant des années, Steve Jobs fit l’ensemble de la présentation lui-même, en laissant des rôles de figuration à quelques salariés subalternes qui montaient sur scène pour présenter certaines fonctionnalités. Avec le temps, d’autres cadres dirigeants assumèrent des rôles de plus en plus importants. La fin de la Keynote est généralement annoncée par une diapositive sur laquelle est écrit One more thing (Une dernière chose) – indiquant par là que quelque chose d’important, de nouveau et de palpitant va être révélé (l’iPod Shuffle en 2005, le MacBook Pro 15 pouces en 2006 et le MacBook Air profondément relooké en 2010, par exemple.)

Les manifestations consacrées aux produits musicaux se terminent par la performance d’un grand nom de l’industrie musicale, comme John Mayer ou Chris Martin de Coldplay. En 2009, une Norah Jones assez hésitante chanta deux chansons à l’occasion d’un événement iTunes. Elle était visiblement perturbée par la frénésie névrotique qui avait précédé le concert. « Il y a beaucoup de secrets là-bas, beaucoup d’intrigues », déclara-t-elle, sa guitare électrique pendue au cou. « Je me sens soulagée d’un poids, maintenant que nous pouvons jouer. ». Elle ajouta : « Je rigole ». Mais ce n’était clairement pas le cas. Une fois que Norah Jones eût joué sa dernière note, Steve Jobs monta sur scène pour l’embrasser sur la joue.

Après le départ des spectateurs et la fin des réunions, les salariés d’Apple se rendent dans l’un des bars qui se trouvent à proximité, comme par exemple le XYZ Bar de l’hôtel W, juste en face du Moscone Center, afin de se détendre. Beaucoup prennent immédiatement des vacances. Ils savent qu’ils devront attaquer la préparation de la prochaine Keynote dès leur retour.

Les équipes marketing et communication d’Apple travaillent dans un bâtiment situé juste en face du IL-1, Infinite Loop appelé M-3 – le M faisant référence à Mariani Avenue, pas à Marketing. Quand les marketeurs entrent par la porte principale, ils doivent encore passer par deux portes sécurisées puis contourner un mur bleu clair pour atteindre leurs bureaux. Sur le mur, un message est peint en grandes lettres argentées : SIMPLIFIER, SIMPLIFIER, SIMPLIFIER. Un large trait figure en travers des deux premiers SIMPLIFIER.

Il n’y a pas que les produits Apple qui sont extrêmement simples. Il y a aussi la manière dont l’entreprise déploie sa marque. Prenons par exemple les formules type, utilisées à la fin de tous les communiqués de presse d’Apple. Fin 2011, on trouvait la version suivante : « Apple conçoit les Mac, les meilleurs ordinateurs personnels au monde, ainsi que le système d’exploitation OS X, les suites iLife et iWork et des logiciels professionnels. À l’avant-garde en matière de musique numérique avec ses iPods et l’iTunes Store en ligne, Apple a réinventé la téléphonie mobile avec son iPhone et son App Store révolutionnaires, et a récemment lancé l’iPad 2, qui préfigure l’avenir des appareils multimédias et informatiques mobiles. » Et voilà. Deux phrases pour décrire un chiffre d’affaires de 108 milliards de dollars. Chaque mot est choisi avec soin. Concevoir est le premier verbe. Les Mac viennent en premier, parce qu’après tout, les Mac étaient là en premier. Apple « est à l’avant-garde » et « réinvente ». Elle est « révolutionnaire » et si elle incarne quelque chose, c’est l’« avenir ». D’après un ancien marketeur d’Apple, « Révolutionner est peut-être le mot le plus employé par le marketing d’Apple ».

L’entreprise est tout aussi prudente quant à l’utilisation de la marque Apple. Tout d’abord, personne n’a carte blanche pour l’utiliser, et cela vaut également pour les personnes travaillant chez Apple. Un consultant qui avait mis le logo sur son site Internet pour montrer qu’Apple était un client s’est vu demander de le retirer. Les gens qui achètent les produits Apple, par contre, sont encouragés à afficher le logo Apple : dans les emballages de ses produits, Apple glisse des autocollants ornés de la pomme symbolique, qui finissent par se retrouver partout, que ce soit sur des cahiers, des pare-chocs de voitures ou des réfrigérateurs.

Et Apple insiste encore sur ce message pour les employés qui traitent avec le monde extérieur. « Rien ne doit nuire à la marque », déclarait Lars Albright, un ancien responsable d’iAd, la plate-forme de publicité mobile d’Apple, qui a quitté l’entreprise en 2011 pour fonder, une start-up (« SessionM ») qui aide les développeurs d’applications à fidéliser leurs utilisateurs. « Et cela vaut quel que soit le sujet. Vous vous demandez constamment : “Est-ce que cela risque de mettre la marque en péril ? Est-ce que nous sommes obligés de le faire ? Est-ce trop risqué ?” ».

Hiroki Asai est le Monsieur marque d’Apple. C’est un cadre sans histoire, presque inconnu du grand public. Il étudia le graphisme à la California Polytechnic State University, ou Cal Poly, où Mary LaPorte, son professeur, se souvient de lui comme de quelqu’un de très à cheval sur les détails et l’intégrité esthétique. « S’il voulait une tache de café sur une affiche, il faisait en sorte que ce soit du café et pas de l’encre marron », se rappelle-t-elle.

Après avoir quitté l’université, Hiroki Asai travailla pour une entreprise de conseil à San Francisco, dont Pixar puis Apple furent les clients. Il rejoignit Apple en 2001 et finit par travailler sous la responsabilité directe de Steve Jobs. On considère qu’il a le dernier mot concernant tout élément de marketing, à l’exception de la publicité. Le périmètre de ses activités chez Apple donne un aperçu supplémentaire de la tendance de l’entreprise à l’intégration. « Avec plus de 200 créatifs sous sa supervision, son équipe est responsable de l’ensemble du packaging des produits, de la décoration des Apple Stores, du site Internet et de la boutique en ligne, du marketing direct, des vidéos et des affiches pour les événements d’Apple dans le monde entier, depuis une dizaine d’années », indique son texte de présentation à Cal Poly. « Son équipe comprend des directeurs artistiques, des rédacteurs, des animateurs, des développeurs, des designers… C’est une équipe unique par sa taille, capable à la fois de concevoir, dessiner et produire l’ensemble des éléments de communication de l’entreprise, tous secteurs confondus et exclusivement en interne. » Chez Apple, Hiroki Asai est considéré comme une force silencieuse qui comprenait les idées de Steve Jobs concernant la marque Apple et savait, d’après un collègue, « comment canaliser Steve ». Hiroki Asai est aussi connu pour son apparence juvénile. L’un de ses collègues indique qu’il donne « l’impression de sortir tout juste d’une école de design ».

Apple avait une approche particulière de la publicité, sous le règne de Steve Jobs. Ce dernier considérait en effet que la publicité était l’une des clés du marketing et la gérait lui-même. Il avait des rendez-vous hebdomadaires avec Lee Clow, le directeur de la création de TBWA\Chiat\Day, de longue date l’agence d’Apple. Steve Jobs était aussi directement impliqué dans le choix des supports publicitaires. Il préférait les émissions de télévision qui correspondaient à la sensibilité supposée du client Apple. Modern Family, The Daily Show, et Family Guy faisaient partie des favoris. Les émissions de télé-réalité intelligentes comme The Amazing Race étaient préférées à des émissions comme Survivor, jugées plus mesquines. Steve Jobs entra dans une colère noire quand un spot publicitaire d’Apple fut diffusé par accident lors du programme de Glenn Becki sur Fox News Channel. Il détestait Fox News et, de manière plus générale, ne voulait pas qu’Apple fasse de publicité pendant les émissions consacrées à la politique.

Alors même que ses appareils, et en particulier l’iPad, en précipitaient la disparition, Steve Jobs croyait encore dans les médias imprimés. Il appréciait particulièrement les publicités pleines pages d’Apple en quatrième de couverture des grands magazines. Aujourd’hui, si vous prenez un magazine populaire, vous aurez des chances de voir une publicité Apple au dos. Monica Karo, la responsable de l’agence de communication OMD chargée d’acheter de l’espace publicitaire pour le compte d’Apple, tentait régulièrement de convaincre Steve Jobs de diffuser des publicités dans de nouveaux supports. Steve Jobs, le maître de la publicité, lui répondait toujours la même chose : « Occupez-vous des quatrièmes, moi je m’occuperai des premières de couverture. »

Que ce soit clair, les premières de couvertures ne peuvent pas être achetées, du moins pas dans les publications respectables. Mais elles sont extrêmement prisées par les marketeurs. Steve Jobs savait mieux que tout autre dirigeant au monde comment apparaître en première de couverture pour promouvoir un produit. Apple bénéficie aussi de publicité gratuite quand ses produits apparaissent dans une série télévisée populaire ou dans un film. Bien que l’entreprise affirme ne jamais donner d’argent dans ce but, les produits Apple sont apparus pas moins de 386 fois en 2010 dans des programmes originaux, selon Nielsen.

Une telle publicité n’a évidemment pas de prix. Peu de temps avant la sortie de l’iPad, l’entreprise avait accepté de fournir deux exemplaires en état de marche à la fameuse sitcom Modern Family de la chaîne ABC, qui consacra un épisode entier au fait que le personnage du père féru d’informatique, Phil Dunphy, désirait un iPad, qui devait justement sortir le jour de son anniversaire. « C’est comme si Steve Jobs et Dieu se concertaient pour dire “On t’aime, Phil” », déclarait le personnage.

Apple possède un avantage, qui est que les créatifs utilisent ses produits. « Je suis un fan d’Apple et un mordu de gadgets, alors je suis à fond là-dessus », reconnaît Steve Levitan, l’un des créateurs de Modern Family. « Le seul produit pour lequel j’ai fait la queue, c’est un iPhone. » Steve Levitan précise que l’idée de l’épisode sur l’iPad fut trouvée par son équipe de création. « Nous sommes très sélectifs. Nous n’utilisons dans le show que des produits que nous souhaitons utiliser par ailleurs, à titre personnel. » Il indique que l’équipe créative était très excitée d’apprendre que Steve Jobs était un fan de la série. Steve Levitan tenta d’organiser un voyage pour rencontrer Steve Jobs en Californie, mais la rencontre n’aboutit pas. Par la suite, il fut régulièrement en contact avec deux des salariés d’Apple parmi les plus connus d’Hollywood : Eddy Cue, à la tête d’iTunes et Suzanne Lindbergh, la responsable des placements de produits Apple basée à New York. Suzanne Lindbergh doit avoir le titre le plus cool parmi les responsables d’Apple : director buzz.

L’un des outils de « storytelling » les plus efficaces d’Apple est son usage musclé des relations publiques. Une fois de plus, c’est un exemple du mépris d’Apple pour les règles qui ont habituellement cours dans le monde de l’entreprise. Pour Apple, les relations publiques sont menées avec autant d’attention, de prudence et d’implacabilité que son approche du design et son culte du secret interne.

En effet, Apple « pense différent », même sur un sujet aussi terre à terre que de savoir qui parle au nom de l’entreprise. Au moment du lancement de l’iPhone, en 2007, cinq personnes très exactement avaient l’autorisation d’en parler à la presse : Steve Jobs, Tim Cook, Phil Schiller, Greg Joswiak et Bob Borchers. Greg Joswiak était vice-président en charge du marketing de l’iPhone et Bob Borchers travaillait pour lui. Les deux personnes les plus haut placées dans la hiérarchie, parmi toutes celles qui avaient participé directement à la création de l’iPhone, étaient Tony Fadell (responsable du matériel) et Scott Forstall (dont l’équipe avait développé le logiciel). Or, aucun des deux ne fit partie de la liste des personnes autorisées à parler dans les médias, ce dont l’un et l’autre furent assez mécontents.

En tant que membre le moins important hiérarchiquement de ce groupe, Bob Borchers expliqua les raisons pour lesquelles on avait privé de parole des personnes plus haut placées que lui. « Le problème avec ces types, c’est qu’ils sont extrêmement intelligents et qu’ils savent beaucoup de choses, mais qu’ils n’ont pas passé beaucoup de temps avec les journalistes. Il y a des risques pour qu’on leur pose des questions dont ils connaissent les réponses, mais qu’ils n’auront pas appris à éluder élégamment. »

Le département des relations publiques d’Apple ne travaille pas tant sur un principe de confidentialité sélective, en fournissant en fonction du besoin une information ciblée, que sur un principe de confidentialité totale. Ce doit être l’endroit de l’entreprise où l’on maîtrise le mieux l’art de dire non. Les membres de l’équipe RP ont des missions spécifiques, qui ont généralement trait aux produits. Ils parlent uniquement des produits et répètent surtout des informations factuelles concernant ceux qui sont déjà sur le marché. Il existe aussi des questions taboues, dont celles portant sur des produits qui ne sont pas encore sortis, ou celles relatives à la vie privée des cadres supérieurs d’Apple, aux détails sur les manifestations Apple à venir, et sur tout ce qui touche de près ou de loin au fonctionnement interne de l’entreprise. Un journaliste qui appelle ou rencontre un publicitaire d’Apple a plus de chances d’être sondé sur un reportage à venir que de récolter des informations d’une valeur quelconque.

La stratégie de relations publiques d’Apple avec les journalistes et les lobbyistes, d’où qu’ils viennent, est de faire preuve de la plus grande prudence en communiquant des informations. C’est une position que presque aucune autre société ne peut adopter. La norme dans le monde de l’entreprise est que les professionnels des relations publiques entretiennent des rapports avec les journalistes. Ils papotent avec eux, les flattent, leurs donnent des miettes d’informations – sans parler de repas arrosés – s’intéressent à leur vie privée et les invitent de temps à autre dans l’entreprise pour que les hauts dirigeants leur présentent les nouveautés.

Apple ne joue ce jeu qu’aux plus hauts niveaux. Katie Cotton, sa puissante vice-présidente responsable de la communication monde, est à la tête de l’appareil RP. Cette femme ambitieuse de 46 ans à la silhouette effilée a travaillé dans les années 1990 chez KillerAp Communications, une agence de relations publiques de Los Angeles, où elle représentait de jeunes entreprises du divertissement numérique comme RealNetworks et Virgin Interactive Entertainment. L’agence travailla pour le compte de NeXT, sans que Katie Cotton soit impliquée, et c’est grâce à des contacts dans la sphère Apple-NeXT qu’elle entra chez Apple en 1996. Grimpant jusqu’au plus haut niveau des RP, elle finit par rapporter directement à Steve Jobs dont elle défendait férocement la vie privée, ne permettant à personne de le rencontrer, à l’exception d’une poignée de journalistes. Protégeant l’entreprise du monde extérieur, c’est elle aussi qui fait régner l’ordre en interne, n’hésitant pas à s’attaquer à n’importe quel salarié d’Apple, quel que soit son poste, qui commettrait l’erreur de croire qu’il ou elle a le droit de parler au nom de l’entreprise. Dans un monde d’hommes où un jean propre est considéré comme une tenue professionnelle, Katie Cotton se démarque par son style. Ses robes et ses chaussures Alexander Wang sont bien plus marquées Manhattan que San Jose.

Sous le règne de Katie Cotton, Apple n’est pas un lieu propice à l’apprentissage des relations publiques, car les siennes sont essentiellement à sens unique. Les publicitaires travaillant dans d’autres entreprises, habitués dans une large mesure à être serviles avec les journalistes et leurs clients, sont fascinés par les manières peu diplomates d’Apple. « Ils sont très rentre-dedans et expansifs quand ils veulent obtenir quelque chose de vous », constatait la RP d’une grande entreprise du secteur technologique, partenaire d’Apple. « Mais dès qu’ils n’ont plus besoin de vous, c’est comme si vous n’existiez plus. Ils vont littéralement cesser de répondre au téléphone. Personne d’autre ne peut se permettre cela. »

Les RP d’Apple jouent volontiers la carte du favoritisme. Les journalistes et les patrons d’une poignée de publications privilégiées qui ont une relation de longue date avec l’entreprise, comme le magazine Fortune, ont droit à un traitement de faveur. C’est particulièrement vrai lors des lancements de produits, quand Apple négocie une exclusivité en échange d’une couverture privilégiée – les fameuses premières de couverture que Steve Jobs se vantait de gérer lui-même. iTunes, par exemple, a été dévoilé à la une de Fortune en 2003, avec une photo de Steve Jobs et de la chanteuse Sheryl Crow. L’année précédente, Apple avait accordé au magazine Time un aperçu exclusif du premier iMac à écran plat, et l’on voyait Steve Jobs souriant sur un écran lisse avec le titre : « Flat-out Cool »ii.

Les investisseurs ne sont pas à meilleure enseigne avec Apple. L’équipe de deux personnes qui s’occupe des relations investisseurs de l’entreprise ne dispense que peu d’informations aux actionnaires et aux analystes de Wall Street, à la différence de toutes les autres entreprises. De même, Apple ne consacre pas toute une journée aux analystes, comme cela se fait ailleurs : une journée au cours de laquelle des cadres supérieurs présentent les projets de leur entreprise devant un parterre de centaines d’investisseurs. Steve Jobs traitait les investisseurs avec un mélange de méfiance et de mépris. « C’était le seul PDG qui ne rencontrait pas les investisseurs », indique Tony Sacconaghi de l’agence Sanford Bernstein. « Vous pouviez être un actionnaire possédant pour deux milliards de dollars d’actions depuis cinq ans et n’avoir jamais rencontré Steve Jobs. » Tony Sacconaghi considérait qu’il ne fallait pas compter sur l’équipe dirigeante d’Apple pour récolter des informations, à une exception près : « Tim Cook est le seul qui donne quelque chose qui sorte du scénario prévu par Apple. »

Apple fait exception à la règle quand il s’agit de communiquer en direction du public. Elle prend alors bien soin des journalistes spécialisés, sans essayer de leur imposer quoi que ce soit. Deux journalistes sont particulièrement importants : David Pogue du New York Times, et Walt Mossberg, du Wall Street Journal.

David Pogue est un célèbre journaliste, spécialisé dans l’électronique grand public, connu pour ses traits d’esprit. Un ancien ingénieur d’Apple ayant travaillé sur iTunes se rappelle avoir été appelé chez lui peu de temps après la naissance de son premier enfant. « L’Apple TV de David Pogue était en train de tomber en panne », raconte l’ingénieur. « Ils voulaient que je vérifie les registres de son Apple TV. Je leur ai demandé : “C’est une blague ?”. Mais quand il y a un incendie, si vous voulez l’éteindre rapidement, vous contactez tous les experts possible. L’Apple TV était sur le point de sortir et Apple est très soucieuse de son image auprès du public. »

David Pogue, qui écrit aussi des guides pratiques réputés et totalement décalés pour les utilisateurs d’ordinateurs, est un leader d’opinion influent. Mais aucun journaliste n’est aussi important aux yeux d’Apple que Walt Mossberg. (Dans les cercles des produits technologiques grand public, le nom de Walt Mossberg est presque aussi connu que celui de Steve Jobs.) Ancien correspondant à la Défense, Walt Mossberg est devenu le critique le plus influent des États-Unis en matière de technologies grand public, en se faisant le défenseur du client moyen, ce qu’il considère être lui-même. Tout au long du second règne de Steve Jobs, Walt Mossberg fut un ardent partisan des produits Apple, un promoteur infatigable de la simplicité d’utilisation et de la supériorité technique d’Apple par rapport à l’ennuyeux et complexe PC incarné par Microsoft. Steve Jobs récompensa Walt Mossberg en faisant de rares apparitions lors des conférences All Things Digital consacrées à la technologie et organisées par Walt Mossberg et Kara Swisher, journaliste de la Silicon Valley.

Si Walt Mossberg désapprouvait un produit Apple, on savait sans hésitation quel parti prendrait Steve Jobs. En 2008, quand Walt Mossberg, avec beaucoup d’autres, critiqua sévèrement MobileMe, un service de synchronisation d’e-mail qui était censé imiter une fonctionnalité du smartphone BlackBerry, Steve Jobs entra dans une colère noire. Il réunit les membres de l’équipe de MobileMe et leur reprocha de l’avoir déçu, de s’être déçus eux-mêmes et les uns les autres. Pire encore, ils déconsidéraient publiquement Apple. « Vous avez terni la réputation d’Apple », leur dit-il. « Vous devriez vous détester tous autant que vous êtes pour cet échec. Notre ami Walt Mossberg ne chante plus nos louanges. »

Des célébrités de toute sorte sont reçues avec le tapis rouge chez Apple, qui sait parfaitement que leur plaire est la base de toute bonne gestion d’image. Steve Doil, ancien cadre supérieur chez Apple au début des années 2000, évoque la requête qui remonta jusqu’à lui quand le crooner Harry Connick Jr. demanda un nouveau moniteur pour son Mac. « C’était ma première escalade », indique-t-il, évoquant le processus d’Apple consistant à faire remonter une requête émise par un VIP. Harry Connick Jr avait envoyé un e-mail à Steve Jobs, précise Doil, qui avait transmis la demande à Tim Cook, qui l’avait ensuite passée à Deirdre O’Brien, l’une des responsables de l’approvisionnement. « Elle m’a dit : “C’est ta première demande de Steve. Ne déçois pas.” » Doil envoya le moniteur 35 minutes plus tard.

L’approche RP d’Apple est unique mais elle n’est pas novatrice. En fait, l’attitude d’habile bonimenteur de Steve Jobs avec le public et de flatteur auprès des plumes influentes rappelle le modèle mis en place par l’un de ses héros, Edwin Land, l’inventeur de l’appareil Polaroid. Des dizaines d’années avant que Steve Jobs ne développe sa vision d’Apple et de ses produits, Edwin Land maîtrisait déjà l’art de la promotion chez Polaroid. Il organisait des événements tape-à-l’œil pour lancer des produits importants. Edwin Land faisait en sorte que les journalistes des publications à fort tirage couvrent l’événement, en plus des journalistes spécialisés sur lesquels on pouvait compter. Quand il dévoila son système de photographie instantanée en 1947, par exemple, Edwin Land invita le New York Herald Tribune en même temps que le National Photo Dealer pour son discours à l’Optical Society of America. Comme Steve Jobs, Edwin Land avait une certaine affection pour Fortune, d’après Victor McElheny, biographe de ce dernier et auteur d’un livre dont le titre pourrait facilement servir d’épitaphe à Steve Jobs : Exiger l’impossibleiii. Victor McElheny note que Edwin Land était tellement doué pour la promotion de ses produits que ses inventions étaient exposées dans les musées à la mode, alors qu’elles étaient toujours en vente. Selon Victor McElheny : « Il comprenait la publicité ».

Steve Jobs ne dit jamais s’il avait ou non appris la magie de la promotion en étudiant Edwin Land. Mais il ne cachait pas son admiration pour ce grand homme. Il lui rendit visite en 1983, après que ce dernier eut été licencié par Polaroid. D’après John Sculley, l’ancien PDG d’Apple, qui accompagna Steve Jobs à ce rendez-vous, les deux hommes sympathisèrent autour de leur capacité commune à imaginer des produits révolutionnaires. Quelques années plus tard, Steve Jobs parla avec passion d’Edwin Land dans une interview à Playboy. « Edwin Land aimait faire bouger les choses », racontait Steve Jobs. « Il a quitté Harvard pour fonder Polaroid. Il était non seulement l’un des grands inventeurs de notre époque mais, encore plus important, il a compris les rapports entre l’art, la science et les affaires et a construit une entreprise reflétant cela. » Il décrivit la décision du conseil d’administration de Polaroid de licencier Edwin Land de sa propre entreprise comme « l’une des choses les plus stupides que j’ai jamais vue ». Steve Jobs continua de penser à Edwin Land pendant des années et, de temps en temps, il y faisait référence, fâché du manque de considération porté à l’un des grands entrepreneurs et conteurs de ce monde.

Ce n’est pas seulement avec la presse qu’Apple est très prudente. Elle est tout aussi avare de son temps ou de sa notoriété quand il s’agit d’aider le marketing d’une autre entreprise. Il est rare de voir un responsable d’Apple apparaître à un événement consacré à un produit qui ne vient pas de chez Apple, et encore plus rare de trouver un chercheur universitaire indépendant qui ait étudié Apple sans la coopération de cette dernière. L’entreprise dont on parle le plus au monde pourrait bien être celle qui est la moins bien étudiée, du moins de l’intérieur.

David Yoffie, un universitaire de la Harvard Business School qui a fait une analyse d’Apple, devient presque nostalgique quand il évoque le sujet. David Yoffie donne des cours sur la stratégie, la technologie et la concurrence internationale, des sujets qui, de plus en plus, ne peuvent être maîtrisés sans une connaissance approfondie d’Apple. David Yoffie, qui enseigne à Harvard depuis 1981, fut à une époque la plus grande autorité du monde universitaire sur Apple, après avoir arpenté librement ses couloirs au début des années 1990. « Pour mon étude de cas sur Apple, John Sculley (alors PDG) m’avait donné un accès total pendant six à huit mois, y compris pour réaliser une tonne d’interviews en interne », confirme David Yoffie.

Avec le temps, la relation de David Yoffie avec Apple s’est compliquée, jusqu’à ce que Steve Jobs éprouve des « sentiments mitigés » à son égard. David Yoffie avait rejoint le conseil d’administration d’Intel en 1989, mais il continuait pourtant de faire publiquement des commentaires sur différentes entreprises, en tant que professeur à Harvard. « J’étais très critique sur Apple entre 1997 et 2000 », se rappelle-t-il. Il finit par être victime de la mémoire d’éléphant de Steve Jobs. Le sort d’Apple s’améliora, avec entre autres l’utilisation de processeurs Intel pour ses ordinateurs Macintosh, mais David Yoffie resta en discrédit, bien qu’il ait « changé d’avis » et se soit mis à faire des commentaires positifs sur Apple. « (Steve Jobs) avait dit qu’il était prêt à me laisser revenir une fois qu’Intel et Apple auraient une relation officielle. Puis il me dit : “Non, vous avez été trop critique”. »

En septembre 2010, David Yoffie publia une mise à jour de son étude de cas, la huitième depuis la première version établie, du temps où John Sculley était PDG. L’étude débute par une présentation de l’histoire d’Apple, en commençant par un résumé des événements récents, dont il ressort qu’« en tout point de vue, le redressement d’Apple est un véritable exploit ». Avec les années, David Yoffie a développé une connaissance approfondie de l’industrie technologique et a siégé aux conseils d’administration de TiVo, Financial Engines et HTC, un concurrent d’Apple, en plus de celui d’Intel. Mais, malgré sa connaissance du secteur, l’étude de cas de David Yoffie sur Apple ne contient pas une miette d’information originale. (Il a reconnu le manque d’informations nouvelles, tout en indiquant que l’étude a gagné le prix European Case Clearing House dans la catégorie étude de cas en 2011.)

David Yoffie n’est certainement pas le seul universitaire à qui Apple a fermé sa porte. Le physicien Geoffrey West est l’ancien président du Santa Fe Institute et un chouchou des intellectuels de la Silicon Valley. Il a récemment orienté ses recherches sur la vie et la mort des sociétés. À son grand regret, Apple ne fait pas partie de son champ d’observation. « Je ne sais rien d’Apple en tant qu’entreprise. Tout ce que je sais, c’est que j’adore leurs produits. Dans mon travail, Google revient tout le temps. Je n’ai jamais entendu personne parler d’Apple dans le monde universitaire. Et contrairement à Amazon et à Google, je ne connais même personne qui travaille pour Apple. »

7

DOMINER SES AMIS, ÉCRASER SES ENNEMIS

Bien avant de dévoiler leur premier smartphone le 9 janvier 2007, les responsables d’Apple savaient déjà comment ils voulaient appeler leur appareil.

Le baladeur iPod, lancé le 23 octobre 2001, était devenu en quatre ans une activité représentant un chiffre d’affaires de près de 8 milliards de dollars. L’iTunes Store, le fournisseur en ligne de pop-culture, où l’on pouvait acheter de la musique, des films et des séries télévisées, avait été lancé le 28 avril 2003. Il générait un chiffre d’affaires de près de 2 milliards de dollars au moment où Apple préparait son smartphone. Manifestement, le nouvel appareil serait appelé « iPhone ».

Mais il y avait un problème : le nom avait déjà été déposé par Cisco Systems, un géant de la Silicon Valley.

Les activités des deux entreprises se chevauchaient à peine. Cisco Systems produisait des équipements permettant aux grosses entreprises et aux opérateurs téléphoniques de se connecter à Internet. Ces équipements (des routeurs, des commutateurs et autres éléments auxquels les particuliers ne connaissent rien) sont souvent qualifiés de « plomberie » de l’Internet. Cisco Systems possédait bien une petite entreprise spécialisée dans les réseaux domestiques appelée Linksys, et elle ferait plus tard une erreur en achetant pour 533 millions de dollars le fabricant de caméras Flip, un produit qu’Apple contribuerait à tuer -grâce, entre autres choses, aux capacités de l’iPhone. Mais à l’époque du lancement de l’iPhone, Cisco Systems et Apple n’étaient pas vraiment concurrentes. Elles étaient toutes deux d’éminents éléments de la Silicon Valley. Cisco Systems avait pour cible les entreprises et Apple les particuliers.

En 2000, Cisco Systems avait acquis InfoGear, une entreprise israélienne qui possédait un produit appelé l’iPhone dont elle avait déposé la marque en 1996. C’était avant qu’Apple ne se mette à coller un i devant le nom de tous ses produits, en commençant par l’iMac en 1998. Steve Jobs n’avait jamais dit clairement à quoi correspondait cette lettre, mais pendant la Keynote consacrée à l’iMac, il projeta une diapositive sur laquelle on pouvait lire : « internet, individu, instruire, informer, inspirer. » Les nombreux produits en i qui suivirent ne permirent jamais de comprendre la signification de celui-ci. C’est simplement devenu un tic chez Apple.

Du côté de Cisco Systems, le i avait une véritable signification : elle vendait aux entreprises une gamme de téléphones utilisant Internet au lieu du système Bell. Cisco Systems avait abandonné le produit original d’InfoGear mais, d’après Charles Giancarlo (cadre supérieur chez Cisco Systems à cette époque), sa division Linksys avait commencé à utiliser le nom. Quand Apple se mit à sérieusement préparer la sortie de son smartphone, elle appela Cisco Systems pour l’informer qu’elle allait appeler « iPhone » son nouveau produit, pour lequel elle nourrissait de grands espoirs.

Charles Giancarlo reçut un appel de Steve Jobs. « Steve Jobs me dit qu’il voulait ce nom », se rappelle Giancarlo. « Il ne nous offrait rien en échange. C’était comme s’il nous promettait qu’il serait notre meilleur ami. Et nous avons répondu “Non, nous avons prévu de l’utiliser”. » Peu de temps après, le service juridique d’Apple appela Cisco Systems pour lui dire qu’il pensait que « le nom avait été abandonné » car, selon lui, Cisco Systems n’avait pas défendu ses droits de propriété intellectuelle de manière adéquate en en faisant la promotion. Du point de vue d’Apple, cela voulait dire que le nom était disponible. Charles Giancarlo, qui rejoignit ensuite la société d’investissement de capital privé Silver Lake Partners, indique que Cisco Systems menaça Apple de poursuites avant le lancement. Et en effet, le jour suivant l’annonce du lancement de l’iPhone, Cisco Systems porta plainte.

La négociation fut l’occasion pour Steve Jobs de mettre en œuvre certaines de ses tactiques habituelles. Charles Giancarlo révèle que Steve Jobs l’appela chez lui à l’heure du dîner, le jour de la Saint Valentin, alors que les deux parties étaient en pleine querelle. « Steve Jobs parla pendant un moment », raconte Charles Giancarlo. « Puis il me dit “Pouvez-vous recevoir des e-mails chez vous ?” ». Charles Giancarlo était décontenancé. Après tout, on était en 2007, l’Internet à haut débit était omniprésent dans les maisons américaines, et a fortiori dans celle d’un dirigeant de la Silicon Valley ayant travaillé pendant des années sur des technologies avancées de l’Internet. « Et il me demande si je peux recevoir des e-mails chez moi. Il me titille, mais de la manière la plus délicate possible. » Cisco Systems abandonna le combat peu de temps après et les deux parties conclurent un vague accord de coopération sur des domaines d’intérêts mutuels.

La candidature de Charles Giancarlo avait été envisagée pour remplacer John Chambers comme PDG et, quand il finit par quitter Cisco Systems cette même année, il eut l’occasion de voir l’autre visage de Steve Jobs. Leurs correspondances régulières s’arrêtèrent net dès que Cisco Systems et Apple eurent trouvé un terrain d’entente, mais Steve Jobs l’appela immédiatement quand il eut vent de son départ. Steve Jobs, un charmeur et un as du réseau, lui souhaita bonne chance en lui donnant une impression de parfaite sincérité. « Il n’en aurait pas fallu beaucoup plus pour me faire tomber à la renverse », conclut Charles Giancarlo.

Apple se frotta encore à Cisco Systems trois ans plus tard, quand elle décida qu’elle voulait un nouveau nom pour son système d’exploitation mobile, jusqu’ici appelé le « iPhone OS ». Depuis près de vingt ans, Cisco Systems appelait son système d’exploitation principal « IOS », pour « Internet Operating System », bien que celui-ci ait été fragmenté en divers produits. Cette seconde fois, Apple se montra plus cordiale, mais tout aussi désinvolte en annonçant qu’elle s’appropriait le nom. Cette fois, les deux entreprises trouvèrent un terrain d’entente avant qu’Apple ne dévoile publiquement le nouveau nom de son système d’exploitation, l’« iOS », en même temps que l’iPhone 4, en juin 2010. Un cadre supérieur qui avait pris part aux négociations entre Apple et Cisco Systems résume ainsi la situation : « En fait, Steve Jobs faisait ce qu’il voulait ».

Entre le début des années 1990, période où Apple s’essoufflait, et le début des années 2000, où elle entreprit de se diversifier au-delà du seul domaine des ordinateurs, l’entreprise évolua dans un étrange isolement. Son matériel était différent, ses logiciels fonctionnaient différemment et sa part de marché était faible. Apple était à l’écart du reste de la Silicon Valley et elle conserva cette mentalité d’exclus bien après avoir cessé de l’être. Rancunière, Apple avait aussi bonne mémoire et se souvenait de l’époque où les développeurs de programmes dédaignaient le Macintosh. Même dans les pires moments, quand Apple s’approchait dangereusement du néant, son subconscient conserva la fierté d’avoir été pionnière dans le domaine de l’informatique individuelle. Même à terre, Apple continuait de penser que son image avait plus de classe que le monde ennuyant des PC « Wintel » – la puissante combinaison du logiciel Windows et des processeurs Intel. Et même après avoir renoué avec le succès, Apple continua de se comporter avec la distance et l’arrogance d’un outsider.

Peut-être parce qu’elle faisait les choses à sa manière, créant un modèle de gestion unique en de nombreux points, Apple prit aussi l’habitude d’imposer ses propres règles du jeu. Et les partenaires de tous types, qu’ils soient fournisseurs, consultants ou collaborateurs, découvrent tous bien vite que les règles d’Apple sont les seules qui ont de l’importance.

C’est une chose pour une compagnie d’avoir une culture alternative à l’intérieur de ses propres murs – un monarque absolu peut généralement contrôler ce qui se passe dans son propre royaume – mais que se passe-t-il quand ce système de valeurs, cette manière de travailler, entre en contact avec d’autres entités ? Ces interactions permettent souvent de révéler les forces et les faiblesses du fonctionnement d’une entreprise. Apple demande toujours à être traitée différemment des autres, que ce soit dans ses rapports avec les dinosaures de l’industrie des médias – musique, cinéma et édition –, les partenaires du monde des télécommunications, ou les fournisseurs qui lui livrent le matériel brut permettant de fabriquer ses produits.

Apple a réécrit les règles partout où cela l’arrangeait. Son iTunes Store imposa par exemple aux éditeurs de musiques les prix qu’ils pouvaient ou non pratiquer. De même, en échange de deux ans d’exclusivité sur l’iPhone, Apple signifia à l’opérateur de téléphonie mobile américain AT&T qu’elle contrôlerait seule l’expérience client, jusqu’à l’unique présence de sa marque sur le téléphone – l’inverse de ce qui se pratiquait alors dans ce domaine. Mécontente du travail des vendeurs des magasins spécialisés Best Buy sur les produits Apple, cette dernière installa ses propres salariés dans les magasins de la chaîne. Le revendeur ravala sa fierté et finit par remercier Apple de faire des affaires avec lui. Les développeurs d’applications se plaignent du processus de validation opaque aboutissant à la commercialisation d’une application sur l’App Store d’Apple. Bien qu’Apple ait imposé des conditions strictes la faisant bénéficier de 30 % du chiffre d’affaires généré et lui laissant un contrôle total sur tous les produits entrant dans son App Store, ils continuent néanmoins à en soumettre. À la fin 2011, l’App Store proposait 500 000 applications et Apple avait reversé aux développeurs près de 3 milliards de dollars en trois ans…

Concernant les relations avec les fournisseurs, que les autres entreprises ont tendance à considérer comme des partenaires de valeur, le comportement d’Apple rappelle celui des États-Unis vis-à-vis de l’OTAN pendant la Guerre Froide. Oui, il y avait une alliance. Mais il n’y avait qu’une seule superpuissance. Apple ne voit aucun problème à envoyer un ingénieur d’à peine vingt ans en Asie pour expliquer précisément à des fabricants expérimentés comment elle veut que ses produits soient réalisés. C’est simplement ainsi qu’elle traite en général ses partenaires, quels qu’ils soient. « Les partenariats n’existent pas chez Apple », confirme un ancien cadre supérieur de l’entreprise. « Tout tourne autour d’Apple. »

Que ce soit simplement une posture d’indépendance, une arrogance née de son succès, ou bien le résultat d’années de direction de Steve Jobs, Apple impose ses règles et décide quand et comment elle collaborera avec les autres. Après tout, Steve Jobs utilisait lui-même régulièrement les places réservées aux handicapées chez Apple (alors qu’il était en parfaite santé) et enlevait la plaque d’immatriculation de sa voiture de peur d’être repéré. Bob Borchers, l’ancien responsable marketing d’Apple, proposa comme exemple la manière dont Steve Jobs utilisait le logo des entreprises partenaires au cours de ses présentations. « Il finissait toujours par mettre un logo blanc sur fond noir » – en d’autres termes, de la même manière qu’Apple présente son propre logo. « La plupart du temps, les chartes graphiques des partenaires ne prévoient rien de tel, et imposeraient même dans un certain nombre de cas que le logo soit accompagné d’un signifiant que le logo est déposé et protégé. Mais le ® est toujours enlevé car il est jugé disgracieux. » C’est un comportement que Steve Jobs n’aurait pas toléré de la part d’une autre entreprise. Violer les règles d’utilisation de la marque Apple est impardonnable. Et pourtant, il ne lui serait pas venu à l’idée de demander la permission d’utiliser les logos des autres pour ses propres présentations.

Si Apple est dure avec ses amis, elle est absolument diabolique avec ses ennemis.

Sa campagne de publicité Get a Mac (« Achetez un Mac »), diffusée entre 2006 et 2009, est remarquable de méchanceté et de brutalité. C’est une attaque frontale à l’encontre du PC, son concurrent, dans un milieu où l’on communique habituellement sur ses atouts plutôt que de jouer le jeu des comparaisons. Si McDonald’s s’en était pris à Burger King ou Ford à Chrysler de cette manière, il est probable que le public aurait été horrifié. Mais avec Apple, cette humiliation publique réussit à passer.

Avant Get a Mac, les publicités Apple étaient généralement décapantes (les spots inspirés par le film 1984), chaleureuses (des gens heureux en train de s’amuser avec les produits Apple) ou sensuelles (une caméra faisant lentement le tour d’un splendide appareil). Avec la campagne Get a Mac, connue plus largement sous le nom « Mac vs PC », Apple innova en adoptant un nouveau ton : mesquin sur le fond, chaleureux sur la forme.

La campagne, créée par l’agence TBW\AMedia Arts Lab, qui travaille avec Apple depuis longtemps, rabâchait sans relâche que les Mac étaient cools, branchés, facile d’utilisation, élégants et très agréables, alors que les PC étaient ringards, vieux, criblés de virus, compliqués, peu pratiques et, plus généralement, que leur utilisation s’apparentait à une corvée. Avec une réplique devenue célèbre, « Bonjour, je suis un Mac », le svelte et affable acteur Justin Long, petit ami de l’ex-enfant star Drew Barrymore, incarnait tout ce que le Macintosh avait de bien. Pour incarner le PC, et donc Microsoft qui en fournit le système d’exploitation, TBWA avait fait appel à l’acteur et comique John Hodgman, connu pour ses interventions dans le Daily Show, une émission populaire de la télévision américaine. Dans Get a Mac, il campait un personnage corpulent, ringard et malchanceux, engoncé dans des vêtements négligés et passés de mode. Spot après spot, le Mac se montrait meilleur que le pitoyable PC. Celui-ci se prenait les pieds dans son propre câble d’alimentation ; cela n’arrivait pas au Mac avec son élégant système de connectique aimantée. Le PC avait besoin d’une combinaison de protection pour se protéger des virus informatiques ; les hackers n’attaquaient pas les Mac. Un spot mettait en scène une fausse responsable des relations publiques de Microsoft chargée de défendre Vista (la version ratée de Windows dévoilée par Microsoft en 2007) ; à l’affirmation de Mac selon laquelle Vista était la cause du passage d’utilisateurs de PC au Mac, la porte-parole répondait simplement : « Pas de commentaire ».

La raillerie devint si malveillante que Microsoft n’eut plus d’autre choix que de répliquer. Elle engagea l’agence de publicité Crispin Porter + Bugosky, connue pour ne pas manquer de piquant, et la chargea de créer une campagne appelée « Je suis un PC ». L’objectif était d’expliquer aux utilisateurs de PC – ils sont environ un milliard – que les attaques d’Apple étaient devenues personnelles et que Microsoft n’était pas la seule qui devait s’en offenser. « Avec le temps, il est devenu clair qu’ils commençaient à insulter certains de nos clients », déclara David Webster, responsable de la stratégie marketing et de la stratégie de marque chez Microsoft. « Vous pouvez insulter nos produits, mais nos clients disent : “nous ne sommes pas des loosers”. » Après avoir d’abord assez maladroitement réuni Bill Gates et Jerry Seinfeld, les publicités de Microsoft se tournèrent vers de véritables utilisateurs de PC, chacun étant plus agréable à regarder que John Hodgman. Microsoft déclarerait plus tard que sa contre-offensive avait forcé Apple à abandonner ses attaques. Il est tout aussi probable qu’Apple ait abandonné parce qu’elle avait obtenu l’effet dévastateur recherché – comme la brute des cours de récréations qui arrête de frapper quand ses bras commencent à fatiguer à force d’avoir donné des coups.

Passer du statut de looser à celui de premier de la classe n’améliora pas le caractère d’Apple. Tim Cook menaça publiquement de porter plainte contre la minuscule société Palm, alors dirigée par Jon Rubinstein, l’ancien responsable du matériel d’Apple, quand celle-ci lança un nouveau smartphone, le Palm Pre, qui possédait beaucoup des meilleures fonctionnalités de l’iPhone. Jon Rubinstein fait partie des rares ex-responsables d’Apple qui ont eu l’audace de s’en prendre directement à celle-ci. Le nouveau smartphone connut un bref succès quand les critiques encensèrent certaines de ses fonctionnalités les plus épatantes, que même l’iPhone ne pouvait égaler. L’épisode fut néanmoins anecdotique car le Palm Pre connut finalement un échec commercial, et Palm fut rapidement rachetée par HP. Mais cette bouffée d’agressivité ouvrit une minuscule fenêtre qui permit d’apercevoir la susceptibilité d’Apple. Objectivement, Palm n’a jamais été une menace pour Apple. Mais la politique d’Apple est de ne pas faire de prisonnier. Elle ne tolère pas la médiocrité en interne et combat avec acharnement les torts qu’elle subit à l’extérieur. Tout en conservant son ton posé, Tim Cook démontra ce jour-là sa capacité à avoir la langue aussi acérée que Steve Jobs.

Copier Apple était un moyen sûr de faire enrager Steve Jobs. Un comble pour qui a étudié l’histoire de Silicon Valley, si l’on considère la manière dont Apple s’est approprié les inventions de différentes entreprises, notamment Xerox PARC. Steve Jobs s’emporta contre Google lorsque celle-ci commença à fournir son système d’exploitation mobile Android aux fabricants de téléphone mobiles. À la fin de sa vie, il loua l’originalité des dernières offres de logiciels pour mobile de Microsoft en ces termes : « Au moins, ils ne nous ont pas copiés comme Google l’a fait ». Steve Jobs est aussi célèbre pour s’en être pris à Adobe, un partenaire de longue date d’Apple, en refusant que son Flash Media Player fonctionne sur l’iPad, puis en déclarant publiquement que Flash était un produit de qualité inférieure. Nous ne saurons jamais si Apple trouvait véritablement Flash technologiquement inférieur ou si c’était un moyen pour Steve Jobs de faire payer à Adobe sa décision, dix ans plus tôt, de ne pas publier de version Macintosh de ses produits phare. En 2011, Apple se lança dans une bataille juridique avec Samsung à propos de certains brevets internationaux exploités par l’entreprise coréenne dans ses appareils mobiles, et ce bien que Samsung fournisse à Apple certains des semi-conducteurs essentiels à ses iPhones et à ses iPads.

Il n’est pas utile de se demander si Apple peut adopter ce comportement en toute impunité grâce à la position unique dont elle bénéficie actuellement ou s’il se cache derrière tout cela une leçon universelle pour toutes les autres entreprises. Apple a sans aucun doute démontré que la coopération sur un sujet donné n’empêche pas le conflit à propos d’un autre sujet. En effet, cela ne la dérange pas d’attaquer férocement ses plus proches partenaires – puis de travailler, tout sourire, avec les mêmes partenaires sur d’autres projets. Apple fonctionne de la même manière que le déloyal caporegime Salvatore Tessio dans Le Parrain : « Dis à Mike que je n’avais rien contre lui. C’est les affaires ».

« Frenemies » (contraction de « friend » et « ennemy », que l’on pourrait traduire par « ennamis » en français) est l’un de ces mots à la mode dans la Silicon Valley qui, s’ils peuvent être agaçants, ont au moins le mérite de décrire précisément l’ambiance qui y règne. Oracle a ainsi mené contre HP une campagne publique brutale et vindicative, ciblant certaines personnes en particulier, autour de questions liées aux dirigeants de cette dernière, alors même que les deux entreprises persévéraient dans la synergie de leurs produits respectifs. Mais Apple a un fonctionnement qui lui est propre : ses concurrents-partenaires font tout pour ne pas la fâcher, même quand celle-ci ne se prive pas de les critiquer.

Il est clair qu’Apple viole – ou a décidé d’ignorer – la Règle d’Or : « Comporte-toi envers les autres comme tu aimerais qu’ils le fassent ». Est-il juste qu’Apple accorde plus de valeur à son propre temps qu’à celui d’une entreprise partenaire ? Est-il juste qu’Apple exige des entreprises avec lesquelles elle travaille que celles-ci adhèrent à sa propre charte graphique, alors qu’elle ignore les leurs ? Faut-il s’attendre à une certaine joie maligne de la part de nombreuses personnes, si Apple se retrouve un jour dans une position de faiblesse qui la rendrait dépendante de la bonté des autres ? La réponse semble évidente.

À l’opposé de la manière dont Apple piétine ses partenaires et ses concurrents, elle fait preuve d’une grande subtilité pour charmer puis aliéner ses clients, même si eux aussi doivent se plier à des règles strictes pour pouvoir interagir avec elle. Les rabais n’existent pas pour les produits Apple. (Exception faite des étudiants qui ont droit à un petit quelque chose dans les Apple Stores, et des entreprises qui peuvent bénéficier de remises sur d’importants volumes de commande, même si Apple a tendance à rester assez ferme sur ses positions.) Les batteries d’iPhone ne peuvent pas être remplacées par les utilisateurs. Les nouveaux logiciels mobiles ne fonctionnent pas avec les anciennes versions de l’iPod Touch, ce qui rend obligatoire l’achat d’un nouvel appareil au prix fort si l’on veut faire une mise à niveau. Et ça ne s’arrête pas là.

Mais cela ne tempère pas l’enthousiasme de ceux qui vouent un culte à Apple. « Ce n’est pas du commerce », déclarait l’expert en marketing Paco Underhill, auteur des livres Comprendre nos comportements d’achatsiv et Ce que les femmes veulent : la science du shopping fémininv, en faisant référence aux Apple Stores. « C’est de l’évangélisation. » Chaque Apple Store est un bel endroit, un temple au sein d’un centre commercial de banlieue (comme le premier Apple Store, situé à Tyson Corner, en Virginie) ou une cathédrale bénéficiant d’un emplacement prestigieux dans une grande ville, comme la 5e avenue à New-York, la Regent Street à London ou le Carrousel du Louvre à Paris. Visiter un Apple Store n’a pas grand-chose à voir avec les autres expériences d’achat. Quelques tables de couleur claire disposées de manière aérée servent de présentoirs aux produits Apple, que l’on peut toucher et utiliser. En haut d’un escalier élégant, souvent une spirale de verre, se trouve le Genius Bar, un service après-vente où des salariés en tee-shirt bleu sont là pour conseiller et assister les clients. Plus loin, des vendeurs, les « Spécialistes », sont là pour répondre aux questions et faire la démonstration des fonctionnalités d’un produit, sans jamais, jamais inciter à l’achat. Pourquoi le feraient-ils puisque les clients ont déjà tellement envie d’acheter ?

En réalité, Apple a méticuleusement planifié cette expérience d’achat en apparence si facile, en allant jusqu’à former ses vendeurs à la relation clients et en leur apprenant quels mots employer ou éviter. « Votre travail est de comprendre tous les besoins de vos clients, y compris ceux dont ils ne sont pas encore conscients », peut-on lire dans un manuel de formation Apple, d’après une copie récupérée par Yukari Iwatani et Ian Sherr du Wall Street Journal. La vente en douceur donne les mêmes résultats que le message marketing de l’entreprise, en apparence naturel, bien que très travaillé : les clients se sentent bien, mais on ne leur a dit que ce qu’Apple voulait qu’ils entendent.

Les Apple Stores sont devenus des lieux de rencontres « communautaires » bien plus importants que les réseaux d’amis en ligne. Dès le début, l’entreprise proposa des formations gratuites et ciblées permettant d’apprendre à utiliser les technologies Apple. Allen Olivo, qui était responsable du marketing pour les Apple Stores quand l’entreprise lança le concept, avait créé un programme « Fait sur Mac », dans le cadre duquel des experts venaient parler aux utilisateurs dans les Apple Stores. « Nous faisions venir des photographes de mode qui s’asseyaient et parlaient devant trois cents personnes à Los Angeles. Voici ce qu’ils racontaient : “Voilà comment je photographie avec un appareil argentique ou numérique, et voilà comment j’utilise Photoshop. Voilà comment j’utilise mon ordinateur portable. Voilà comment ça marche.” Nous avions des disc-jockeys de New York qui jetaient leurs platines pour les remplacer par des iPods et, instantanément, sept cents personnes débarquaient dans le magasin de SoHo pour voir leur DJ favori leur expliquer comment il mixait. » Apple continue d’organiser des événements évangélisateurs et populaires. Fin 2011, dans l’Apple Store de l’Upper West Side de New York, l’auteur pour enfants Mo Willems vint ainsi présenter sa nouvelle application iPad : Don’t Let the Pigeon Run This App ! (« Ne laissez pas le pigeon utiliser cette application ! »).

La technique d’Apple consistant à vendre sans pousser à la vente semble fonctionner. En 2011, les Apple Stores ont généré un chiffre d’affaires moyen de 43 millions de dollars chacun. Cela représente un chiffre d’affaires de 55 295 $ par mètre carré. À titre de comparaison, les magasins Best Buy aux États-Unis rapportent en moyenne 9 150 $ par mètre carré et le célèbre joaillier Tiffany atteint les 32 335 $ par mètre carré, d’après l’agence Sanford Bernstein. Avec le recul, il est stupéfiant que l’on ait pu penser que l’idée d’Apple de se lancer dans la distribution de détail était farfelue.

Tout comme Apple n’a pas inventé le baladeur ni le smartphone, elle n’est pas non plus à l’origine du magasin spécialisé. Au moment où elle se lançait dans la distribution, Nike, par exemple, avait déjà des magasins lui servant de vitrine, des autels dédiés à la vente dans des emplacements de premier choix, comme la North Michigan Avenue à Chicago, et ce autant pour promouvoir la marque Nike que pour vendre des chaussures et des vêtements. Apple n’était même pas la première sur le marché des ordinateurs à vendre du matériel en magasin. Gateway, le fabricant de PC dont les boîtes arborent un joli imprimé rappelant un pelage de vache, possédait des magasins dans les centres commerciaux de banlieues, alors que son activité principale consistait à vendre en ligne et par téléphone. Plus proche encore, Sony possédait déjà des magasins chics appelés Sony Style, qui avaient pour objectif de montrer l’élégance des produits Sony, sans faire beaucoup de concurrence à ses partenaires commerciaux, les distributeurs.

Apple visait plus haut en se lançant dans la distribution. Elle choisit pour ses Apple Stores des lieux de grande circulation où les utilisateurs de Windows pourraient les voir ; ces derniers représentaient encore l’immense majorité de la population quand les premiers magasins ouvrirent en 2001. Mais Apple était sûre de vendre ses produits. Et en effet, plus Apple créa de produits et plus ses Apple Stores prirent de l’importance, à la fois économiquement (pour le chiffre d’affaires qu’ils généraient) et stratégiquement (ils permirent de faire de la pédagogie auprès des clients).

En 2007, interviewé par Fortune, Steve Jobs expliqua que les Apple Stores avaient été créés pour vendre l’iPhone. Il est probable que c’était une métaphore car, dans le cas contraire, il s’agissait d’une étonnante révélation quant à l’anticipation extrême dont fait preuve Apple dans la conception de ses produits et la préparation de leur lancement. En effet, on raconte que c’est dès 1999 que Steve Jobs embaucha au comité de direction Mickey Drexler, actuel PDG de J. Crew et alors PDG de Gap Inc., afin de l’aider à préparer une stratégie de distribution, et ce bien avant qu’il ne commence à recruter des spécialistes de la vente en magasins et bien avant le lancement de l’iPhone en 2007.

L’arrivée d’Apple dans la distribution est encore un exemple de la manière dont celle-ci essaie régulièrement de « révolutionner » un concept établi. Dans le cas de la distribution, les dirigeants d’Apple ne cherchèrent pas seulement l’inspiration du côté des magasins existants. Ils se demandèrent : « Quelles sont les meilleures expériences clients ? » La réponse qui revint le plus souvent fut : les hôtels en général, et plus spécifiquement les conciergeries d’hôtel. La conciergerie d’hôtel devint donc un modèle pour le Genius Bar. Ils se demandèrent aussi ce qui faisait fuir les clients d’un magasin : le désordre, une décoration manquant de goût, des vendeurs désagréables ou insistants. Le décor des magasins révèle l’obsession du détail d’Apple. Bien que chaque magasin se distingue des autres, ses architectes ont travaillé avec un éventail limité d’éléments de décoration. Par exemple, seuls trois matériaux – le bois, le verre et l’acier – sont utilisés. C’est comme ça que vous savez que vous êtes dans un Apple Store, quel que soit l’endroit où celui-ci se trouve.

Son unité de distribution permit enfin à Apple d’asseoir sa position et de renforcer son offre. Non seulement Apple contrôlait le matériel et les logiciels, mais à présent elle contrôlait aussi la distribution. De plus, les Apple Stores représentaient pour l’entreprise californienne des têtes de pont à travers le monde. Ces endroits se transformèrent en lieux de rencontre pour les bons citoyens du royaume Apple. En 2009, Apple expliqua qu’elle considérait que sa présence au Macworld (une conférence annuelle organisée par une entreprise indépendante et non liée à Apple) n’était plus nécessaire, et qu’elle n’y participerait plus. Après tout, elle pouvait communiquer directement avec ses clients dans ses magasins, dès que ceux-ci en franchissaient le seuil. Dans le cas de l’Apple Store situé sur la 5e Avenue à New York, elle ne cesse d’ailleurs jamais de communiquer, puisque le magasin reste ouvert vingt-quatre heures sur vingt-quatre, sept jours sur sept.

Certains clients d’Apple aiment tellement l’entreprise qu’ils projettent cette affection à un tout autre niveau. En 2010, quelques personnes se présentant comme des fans d’Apple, dont un ancien salarié de Microsoft, inaugurèrent Cupidtino, un site de rencontres en ligne destiné aux adeptes des produits Apple. Le site Cupidtino.com est un hommage amusant à l’entreprise, dont l’idée de base est que des gens qui apprécient les produits Apple devraient aussi s’apprécier entre eux. (Son nom est un mélange de « Cupidon » et « Cupertino ».) Comme on pouvait s’y attendre, le design du site est sobre et minimaliste. Il utilise la police de caractère Helvetica, comme Apple. Les icônes dansent et se retournent quand on clique dessus, comme sur le site Apple.com.

Environ trente mille personnes se sont inscrites sur Cupidtino. Ses fondateurs disent qu’ils se sont sciemment demandé « Que ferait Steve Jobs à notre place ? » en concevant le site. Si on le compare à d’autres sites de rencontres, comme Match.com ou eHarmony.com, Cupidtino est simple. En lieu et place de longs formulaires, il demande à ses utilisateurs de compléter quatre descriptions standards : « Ce que je fais », « Je suis devenu un Mac quand…», « Des infos cool me concernant », et « Vous êtes mon genre si…». Cupidtino affiche une grande photo de chaque utilisateur, ce qui est cohérent dans la mesure où chaque utilisateur est considéré comme un produit bien conçu, un article de qualité à convoiter. « L’accent est mis sur la valeur ajoutée des individus », explique Kintan Brahmbhatt, un conseiller de Cupidtino, qui est aussi employé dans le département IMDb.com d’Amazon.com à Seattle. Cupidtino présente les candidats potentiels à une rencontre, indique-t-il, de la même manière qu’Apple présente l’iPhone sur son site Internet : à l’aide de photos de grande taille, bien mises en valeur. (Les fondateurs de Cupidtino sont informés d’au moins un mariage dont leur site est à l’origine : Curtis, un US Marine basé au Japon, a trouvé le grand amour en communiquant avec Jesse, une « fangirl » de San Jose qui rêvait de travailler chez Apple. Ils se sont rencontrés à l’occasion d’une permission de Curtis en Californie et se sont mariés peu de temps après.)

Les fondateurs de Cupidtino sont certes des passionnés, mais ils essayent quand même d’en tirer un certain profit. Les utilisateurs peuvent envoyer autant de messages qu’ils veulent mais, pour en recevoir, ils doivent souscrire à un abonnement mensuel de 4,79 $, soit le prix d’un grand café, un Venti Mocha (0,6 l), dans un Starbucks de Cupertino. À ce jour, entre 2 % et 5 % des utilisateurs sont abonnés, indique Brahmbhatt, ajoutant que Cupidtino a rejeté des demandes de fabricants de préservatifs et de fabricants d’accessoires Apple qui voulaient faire de la publicité sur le site. « Nous ne voulons pas polluer le site pour le moment », dit-il. « Nous avons une approche minimaliste. C’est ce que Steve Jobs aurait fait.

8

VOIR PLUS LOIN QUE SON SUCCESSEUR

Dans les jours et les semaines qui suivirent la démission de Steve Jobs du poste de PDG d’Apple, le 24 août 2011, on s’inquiéta beaucoup pour l’avenir de l’entreprise.

Les actions commencèrent par baisser de quelques points. Analystes, reporters et fans tentèrent alors d’analyser ce que Steve Jobs avait voulu dire lorsqu’il avait déclaré ne plus être en mesure d’assumer ses « fonctions et obligations en tant que PDG d’Apple ». Il mourut six semaines plus tard.

Pendant ses dernières semaines, Steve Jobs resta aussi impliqué dans la vie de l’entreprise Apple que ses forces le lui permettaient. Les cadres dirigeants et les membres du conseil d’administration continuèrent à lui rendre visite chez lui, à Palo Alto. Parfois, il regardait un film chez lui avec son ami Bill Campbell ou sortait prendre un petit-déjeuner. Très peu d’informations filtraient sur sa santé. C’est alors que le site TMZ.com mit en ligne une photo de lui terriblement émacié et soutenu par un infirmier, provoquant alors de nouvelles craintes parmi les fidèles.

Malgré toute l’inquiétude née du consensus selon lequel Steve Jobs était l’essence même d’Apple, une chose étrange se produisit après sa démission : en moins d’un mois, le cours des actions d’Apple atteignit un nouveau record. Le jour précédant sa mort, l’entreprise dévoila un nouvel iPhone, l’iPhone 4S, qui comportait un appareil photo de huit mégapixels, un processeur plus rapide que celui de l’iPhone 4 et Siri, l’assistant personnel que Steve Jobs avait interrogé lors de sa dernière réunion du conseil d’administration en tant que PDG. Quand Siri fut lancé, une semaine après son décès il reçut d’excellentes critiques, y compris de la part de David Pogue du New York Times et de Walt Mossberg du Wall Street Journal. Les précommandes du nouveau téléphone dépassèrent le million d’exemplaires en une seule journée, soit six cent mille de plus que pour le modèle précédent dans le même laps de temps. Les salariés, partenaires et investisseurs avaient eu le temps de se préparer au décès de Steve Jobs. Sa santé avait décliné au cours de l’année 2011 et il assistait de moins en moins aux réunions qui se tenaient sur le campus d’Apple. Les mots qu’il avait écrits en janvier à l’occasion de son dernier arrêt maladie étaient prophétiques aux yeux de ceux qui envisageaient Apple sans Steve Jobs. Celui-ci était en effet persuadé que Tim Cook « et le reste de l’équipe de direction excelleraient dans la mise en œuvre des projets excitants que nous avons prévus pour 2011 ». L’expression clé était ici « la mise en œuvre », car elle sous-entendait que les lieutenants loyaux de Steve Jobs ne faisaient que suivre un plan que celui-ci avait déjà conçu et approuvé.

Pour être sûr de laisser son empreinte dans l’entreprise, Steve Jobs a fait bien plus qu’il ne l’a jamais laissé entendre publiquement. Pendant des années, lui et les autres membres du conseil d’administration mirent tout en œuvre pour établir un plan de succession, sans en révéler le contenu. Le plan prévoyait la réponse à des questions évidentes de management – qui serait le successeur de Steve Jobs au poste de PDG ? – et des mesures destinées à s’assurer que les valeurs fondamentales d’Apple seraient transmises aux prochaines générations de dirigeants.

Le jour même où Steve Jobs démissionna de son poste de PDG, le conseil désigna dans la foulée Tim Cook pour lui succéder. Malgré les rumeurs selon lesquelles le conseil aurait autorisé les recruteurs à chercher un autre remplaçant, il ne fut jamais sérieusement envisagé de nommer quelqu’un d’autre à ce poste. C’était le conseil d’administration de Steve Jobs, après tout, et ce dernier avait choisi Tim Cook, son compétent second, pour le remplacer.

Pourtant, Steve Jobs avait réfléchi à bien plus qu’au choix de son successeur. Tout comme il avait été obsédé par les produits Apple, il passa des années à chercher les moyens d’assurer la pérennité de sa vision. Dès 2008, alors que sa santé déclinait et qu’il se préparait à une greffe de foie, Steve Jobs créa un programme de formation au management qui différait autant des programmes proposés par Hewlett-Packard et General Electric que l’iPad des autres tablettes. Steve Jobs avait déjà une expérience de la formation interne. L’université Pixar proposait des cours de dessin, de peinture, de sculpture et de cinéma, ainsi que des cours de leadership. Steve Jobs voyait plus loin que les compétences professionnelles. Il voulait enregistrer, codifier et enseigner l’histoire d’Apple, afin que les futurs dirigeants aient une référence leur garantissant de « penser différent ». Steve Jobs créa alors l’université Apple (Apple University).

Concevoir un programme de formation au management semblait en contradiction avec le personnage de Steve Jobs, qui fonctionnait selon le principe du « soyez insatiables, soyez fous » – un personnage à contre-courant qu’il cultivait depuis qu’il avait lu The Whole Earth Catalogvi. Il avait longtemps dénigré la valeur des MBA. Il avait en horreur les concepts qui faisaient la joie des professeurs d’écoles de commerce, comme les études de marché. Il n’aimait pas trop non plus les détenteurs de MBA : ils méritaient certes leur place, mais les gens importants dans une organisation comme Apple devaient être davantage passionnés par les sciences, l’art et la musique que par le commerce. (On pardonnera néanmoins à Tim Cook, le travailleur acharné, d’avoir pris des cours du soir pour obtenir son MBA alors qu’il était chez IBM. À sa manière, il est tout aussi exceptionnel que pouvait l’être Steve Jobs, qui avait abandonné ses études au Reed College.) Mépriser les MBA peut tout de même s’avérer problématique pour une entreprise dès lors que celle-ci devient l’une des plus importantes au monde : à un moment ou à un autre, elle a besoin d’organisation, de leadership et de personnes qui pensent aux affaires.

En 2008, Steve Jobs engagea Joel Podolny, alors doyen de la Yale School of Management, afin qu’il crée l’université Apple. Sociologue, économiste, expert dans les domaines du leadership et des organisations, Joel Podolny n’était pas un universitaire comme les autres. Il avait enseigné à Stanford et à Harvard, mais avait à son actif un parcours très proche de celui de Steve Jobs en arrivant à la tête de l’école supérieure de commerce de Yale en 2005, à l’âge « avancé » de 39 ans. Joel Podolny fut un doyen controversé pendant toutes les années qu’il passa à Yale. Il réorganisa les programmes d’études, préférant aux cours traitant d’un sujet unique, comme le marketing, ceux couvrant des thématiques plus larges, comme « le salarié » ou « la créativité et l’innovation ». Une fois arrivé à Cupertino, en phase avec la culture du secret d’Apple, Joel Podolny se montra très discret, notamment vis-à-vis de ses vieux amis du corps enseignant de Stanford, agissant avec eux comme s’il était dans une sorte de « programme de protection des témoins ». « Il est devenu, comment dire, très distant sur tout ce qui concerne Apple », expliqua d’ailleurs Hayagreeva « Huggy » Rao, professeur à Stanford qui, comme d’autres enseignants de l’université, déclara ne plus avoir beaucoup de contacts avec Joel Podoldny. Initialement engagé pour créer l’université Apple, Joel Podolny fut par la suite promu vice-président responsable des ressources humaines, bien qu’il n’ait jamais dirigé de département RH.

Steve Jobs avait lui-même longtemps ignoré la fonction RH chez Apple, préférant se concentrer sur le recrutement, qu’il considérait comme essentiel. Il était néanmoins conscient du fait qu’Apple passait à côté de quelque chose en refusant le management classique et en évitant les dirigeants au parcours professionnel traditionnel. « Nous n’engageons pas beaucoup de titulaires de MBA, mais nous croyons dans l’éducation et l’apprentissage », dit-il un jour. « Nous voulons créer notre propre MBA, mais à notre image. Nous avons des études de cas plus intéressantes qu’ailleurs. »

Joel Podolny engagea une poignée d’enseignants supplémentaires, comme Richard Tedlow de Harvard. Tous se mirent à rédiger des études de cas sur Apple. Richard Tedlow, âgé de 64 ans, grand universitaire américain historien du marketing, est surtout connu pour ses chroniques sur la vie et la carrière des plus célèbres entrepreneurs américains des temps modernes, comme George Eastman, Henry Ford et Thomas Watson. Il prit congé de Harvard, où il enseignait l’administration des affaires, pour devenir consultant chez Apple. En 2011, sans même l’annoncer par communiqué de presse, il quitta Harvard après y avoir passé 23 ans, pour prendre un poste à temps plein chez Apple. L’un de ses collègues de l’université, Richard Vietor, précise : « Il m’a dit qu’il faisait le même job là-bas, mais que là-bas, il le faisait pour les cadres supérieurs d’Apple ».

Parmi les études de cas enseignées à l’université Apple, on apprend par exemple comment l’entreprise a créé sa stratégie de distribution à partir de rien, quelle a été sa méthode pour développer des usines en Chine. Parfois, les cas mettent en lumière les mésaventures d’Apple, l’idée étant qu’une entreprise a beaucoup à apprendre de ses erreurs. Ces cas sont enseignés par les cadres supérieurs d’Apple, sous la supervision des professeurs.

Dans son livre Giants of Enterprise (« Les géants de l’entreprise »), Richard Tedlow observe avec lucidité les défis auxquels sont confrontées les grandes entreprises :

Il n’y a aucun autre domaine de l’activité humaine (y compris les loisirs, le sport, la mode et la politique) qui soit autant sujet aux modes que le monde des affaires. Chaque jour dans un titre de journal, chaque semaine dans l’article d’un magazine – et peut-être qu’avec Internet on pourra bientôt dire chaque heure – un nouveau « gourou » vient encenser un nouveau héros de l’entreprenariat ou une nouvelle méthode pour résoudre des problèmes vieux de plus de dix ans. Étudier l’histoire du monde des affaires permet au moins d’inciter un cadre supérieur à se demander, face à chacune de ces nouvelles « solutions » à des problèmes jamais résolus, mais seulement gérés : cette approche, idée ou entreprise est-elle vraiment durable ?

En comparant les entrepreneurs visionnaires sur lesquels il a enquêté, Richard Tedlow remarque que les hommes qui ont créé ces grandes entreprises souffraient de la « maladie du pouvoir ». Il note que celle-ci « est très répandue chez les personnes très puissantes et très destructrices. Les Norvégiens ont un mot pour décrire ce syndrome : stormannsgalskap, qui pourrait être traduit par “la folie des grands hommes” ». S’il y a une entreprise qui a été influencée par un dirigeant souffrant de cette affection, c’est bien Apple.

Néanmoins, même si Richard Tedlow a bien évoqué le sujet auprès de ses étudiants, le terme même de « folie des grands hommes », n’a pas été utilisé ; ce sont surtout des leçons de business inspirées par d’autres entreprises qu’il a dispensées ; leçons que les cadres supérieurs d’Apple pourraient eux-mêmes mettre en pratique. Par exemple, il a exposé au personnel des Relations Presse l’affaire des produits trafiqués de Tylenol en 1982 et la réaction de l’équipe de Johnson & Johnsonvii. Il a également présenté à des cadres supérieurs un exposé sur la chute de la chaîne d’alimentation américaine A&P, prise comme exemple pour illustrer ce qui pouvait arriver à une entreprise qui avait un jour dominé son marché. Un membre du public remarqua en souriant : « Nous essayons encore de comprendre ce que A&P a à voir avec Apple. »

Apple s’est tenu éloigné des universitaires pendant des années. Il serait donc intéressant d’analyser leur influence à long terme, maintenant qu’ils ont été accueillis par l’entreprise. Le dernier livre écrit par Richard Tedlow avant de rejoindre Apple est intitulé : Denial : Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face – And What to Do About It (« Le déni : pourquoi les chefs d’entreprise refusent de regarder la vérité en face – Et comment y remédier »). Dans le matériel promotionnel de l’ouvrage, on trouve l’affirmation selon laquelle un signe habituel du déni consiste à « se concentrer sur un siège social tape-à-l’œil, plutôt que sur la concurrence ». Apple est loin d’ignorer la concurrence. Cela dit, lors de son dernier discours public, le 7 juin 2011, Steve Jobs dévoila les plans du nouveau siège d’Apple, qu’il compara à un vaisseau spatial géant.

Il pourrait se passer des années avant que les effets de l’université Apple sur la culture d’entreprise soient visibles de l’extérieur. Néanmoins, quelques différences entre l’avant et l’après Steve Jobs devraient pouvoir être perçues plus rapidement, notamment dans des domaines qui n’intéressaient pas celui-ci, ou dans lesquels il était directement responsable des insuffisances de l’entreprise. Apple était loin d’être une entreprise idéale sous la direction de Steve Jobs. Ainsi même si sa mort est une grande perte, elle représente aussi une opportunité. Par exemple, on dit chez Apple qu’il faisait à lui seul office de « goulot d’étranglement », bloquant ainsi de nombreux projets. Il n’était après tout qu’un homme et la quantité de choses qu’il pouvait faire en une journée était limitée. Les salariés aimaient dire qu’il y avait deux sortes de projets chez Apple : ceux qui obsédaient Steve Jobs et tous les autres. Apple, à l’image de son PDG, est une entreprise qui a tendance à se concentrer sur une seule chose importante à la fois, selon le principe du « un temps pour chaque chose importante, chaque chose importante en son temps ».

À l’époque où Steve Jobs était PDG, un ancien ingénieur d’Apple avait décrit ce phénomène en jargon informatique : « Il fonctionne en mode mono-processus. Tout le reste est mis en attente ». Lorsque le premier iPhone était en cours de développement, par exemple, la mise à jour programmée du système d’exploitation du Macintosh fut retardée de plusieurs mois à cause des ressources engagées dans le projet du premier système d’exploitation pour téléphone mobile.

Le refus de Steve Jobs de trop se disperser chez Apple – un problème qui s’est atténué une fois qu’il eut vendu Pixar à Walt Disney en 2006 et arrêté de passer une journée par semaine au studio de production de film d’animation, situé de l’autre côté de la baie de San Francisco – était cohérent avec la manière dont il voulait qu’Apple fonctionne. Pour le dire plus simplement, Apple n’est pas « multitâche ». Plus les salariés sont bas dans les échelons, plus ils doivent se concentrer sur un projet unique. Les vertus de cette approche sont évidentes au vu de la gamme de produits exceptionnelle et limitée d’Apple. Mais se concentrer sur une seule chose à la fois a aussi ses mauvais côtés. Apple est maintenant une entreprise qui s’étend et se consacre à plusieurs produits. Il y a des raisons de croire que des dirigeants moins visionnaires essaieront de jongler avec plus de balles à la fois – bien que cela soit déjà le cas chez Apple.

Un autre sujet peu abordé chez Apple, étant donné le succès de l’entreprise, est ce que l’on pourrait appeler les « produits orphelins », ceux auxquels Apple ne s’intéresse plus. Au cours du mandat de Steve Jobs, les salariés savaient pourquoi un de leurs projets semblait prendre la poussière dans un coin : Steve Jobs ne s’y intéressait tout simplement pas. Par exemple, on a pu constater l’infériorité de Numbers, le tableur d’Apple, par rapport à l’éblouissant logiciel de présentations Keynote. « Keynote est un programme sensationnel parce que Steve Jobs faisait des présentations », expliqua un ancien ingénieur. « Numbers n’avait pas la “patte” de Steve, ce qui est logique puisque Steve Jobs n’utilisait pas de tableurs. » Et en effet, pour justifier l’avantage qu’il y avait à ce qu’une seule personne utilise un tableur et gère les finances de l’entreprise, à savoir le directeur financier, Steve Jobs fanfaronna un jour : « Plus personne ne se promène avec des feuilles de calcul ». C’est une déclaration absurde, bien sûr. Tim Cook est le maître des feuilles de calcul, et la légion des responsables d’Apple travaillant sur des projets allant de l’immobilier à la logistique en passant par la fabrication, ne pourrait jamais fonctionner sans cet outil. Mais la remarque reflétait néanmoins l’attitude de Steve Jobs et, dans les faits, Numbers est loin de rivaliser avec Microsoft Excel. Si Apple voulait faire un véritable effort pour séduire les utilisateurs professionnels, il lui faudrait commencer par créer un meilleur tableur.

Des pans entiers de l’entreprise tombaient dans l’oubli dès lors qu’autre chose avait retenu l’attention de Steve Jobs, devenant, sans surprise, les secteurs à la croissance la plus faible. À titre d’exemple, les ordinateurs Macintosh ont connu ce triste sort. Les salariés sont tous conscients du phénomène et la plupart de ceux qui ont quitté l’entreprise disent s’être retrouvés un jour dans une impasse chez Apple, sans aucune perspective d’évolution.

Une nouvelle organisation permettrait d’instituer un fonctionnement plus nuancé et plus sain. Les spécialistes des technologies aiment à se plaindre que les produits Apple « paraissent » plus beaux qu’ils ne le sont réellement. En d’autres termes, Apple est accusée de sacrifier la mécanique sur l’autel de l’esthétique. C’est un point discutable, car ces mêmes critiques disent généralement que les produits mal finis d’Apple restent meilleurs que tous les autres. Que celles-ci soient fondées ou non, la prééminence du côté esthétique sur le côté fonctionnel est directement imputable à Steve Jobs. Si des améliorations sont possibles, l’absence de Steve Jobs pourrait alors s’avérer une opportunité de taille.

L’Apple de l’après Steve Jobs pourrait aussi permettre à l’entreprise de faire son entrée dans le monde de la gestion financière moderne. Pendant des années, Steve Jobs insista pour qu’Apple conserve une situation financière solide, de peur de revivre l’expérience de la fin des années 1990, lorsque l’entreprise était au bord de la faillite. Il détestait les obligations de rachat d’actions, soutenant, avec de bonnes raisons, qu’il s’agissait de pots-de-vin pour les investisseurs plutôt qu’un bon usage du capital. Mais garder près de 100 milliards de dollars sous son matelas n’est pas considéré comme de la bonne gestion financière. Et les gens de Wall Street débordent d’idées concernant ce qu’Apple pourrait faire dans ce domaine, comme par exemple verser des dividendes ou investir des liquidités de manière plus agressive. De tels sujets étaient considérés comme hors de propos avec Steve Jobs. Il gérait l’argent comme s’il avait vécu la Grande Dépression. Pour une gestion financière plus moderne, les investisseurs devraient attendre l’avènement d’un PDG avec un MBA. Tim Cook a un MBA et il s’entretient régulièrement avec les investisseurs, ce qui est un bon débutviii.

Il y a également quelques indices qui laissent penser qu’Apple peut devenir un lieu plus sympathique et plus humain dans l’après Steve Jobs. L’un des premiers actes officiels de Tim Cook fut de proposer aux employés un programme de dons caritatifs couplés. Steve Jobs était connu pour être radin quand il s’agissait de faire des dons. Il disait qu’accroître la valeur de l’entreprise était ce qu’Apple pouvait faire de plus philanthropique, ce qui permettrait aux actionnaires, et non à Apple, d’attribuer une partie de leurs richesses aux causes de leur choix. Compte tenu de ses penchants gauchisants, Steve Jobs estimait que c’était ce que les investisseurs attendaient. (Laurene Powell Jobs était encore plus à gauche que son mari. Ce dernier raconta en plaisantant à son biographe Walter Isaacson qu’il devait « cacher les objets tranchants » avant d’inviter à dîner Rupert Murdoch, le président très conservateur de News Corp.). Néanmoins, deux semaines après être devenu PDG, Tim Cook annonça aux salariés américains d’Apple que pour chaque don qu’ils feraient à une œuvre de charité, l’entreprise en ferait un équivalent, à hauteur de 10 000 dollars par an. « Merci à vous tous de travailler si dur pour faire la différence », écrivit-il dans un e-mail adressé à l’ensemble de l’entreprise. « Je suis très fier de faire partie de cette équipe. »

Des bonnes œuvres et un tableur pour concurrencer Microsoft. Voilà quelques-unes des pistes évoquées par les optimistes quand ils parlent de l’avenir d’Apple après Steve Jobs. L’absence de celui-ci permettra également, toujours d’après eux, d’éliminer plus facilement certaines excentricités.

Il y a aussi le point de vue pessimiste selon lequel Apple sera moins dynamique sans Steve Jobs, et que ses produits seront moins convoités. Les partisans du verre à moitié vide envisagent un scénario dans lequel la source de ces produits « dont nous ne savons pas encore que nous les voulons » se tarira d’ici quelques années. « Apple concevait des produits pour Steve Jobs », déclare un ancien ingénieur logiciel d’Apple. « Je n’exagère pas. Steve Jobs était l’utilisateur autour de qui tout tournait et pour qui tout était conçu. »

L’entrepreneur Mike McCue, qui n’a jamais travaillé chez Apple mais qui est l’un de ces passionnés de start-up idolâtrant Steve Jobs, raconte une histoire illustrant le rôle central de Steve Jobs. « J’expliquais à Jony Ives à quel point je trouvais la ligne de produits d’Apple cohérente », raconte Mike McCue :

J’étais dans un Apple Store, à l’époque où ils venaient de sortir leur nouvelle série de Mac et l’OS X (le système d’exploitation d’Apple). Je me rappelle avoir regardé l’écran et, sur leur site Internet, on voyait ces sortes de lignes translucides grises qui servaient de thème. En levant les yeux en haut de l’écran, jusqu’à la barre de menus de l’OS X, on retrouvait ces lignes translucides grises. En regardant encore plus haut sur le grand écran, il y avait une nouvelle fois ces lignes translucides grises. Puis je regardai à ma gauche, où une cloison en verre faisait la séparation (entre les différentes parties du magasin) et là, encore les lignes translucides grises. Je demandai à Jony : “Comment est-ce possible ? Qui est responsable de ça chez Apple ?”. Et lui m’a répondu : “C’est Steve”.

Steve Jobs dominait aussi Apple de manière plus intangible. Il était le décisionnaire final pour toutes les questions d’ordre artistique. Un ancien ingénieur Apple, parti pour rejoindre une start-up de la Silicon Valley, expliqua les différences entre Google, plutôt orientée vers les mathématiques, et Apple, plutôt axée vers le design. Quand Steve Jobs était PDG, il décidait de tout, y compris de la palette de couleurs utilisée pour la création d’un nouveau site Internet. « Imaginons que Google veuille choisir la bonne couleur pour une nouvelle page », explique l’ingénieur. « Elle commandera un test analytique en proposant plusieurs nuances de bleu à un million d’utilisateurs de Google puis analysera le taux de clics. » En d’autres termes, Google a une approche démocratique. Les utilisateurs ne peuvent pas avoir tort et ils votent en cliquant. Et même si un ingénieur a un avis arrêté concernant la bonne teinte de bleu, l’analyse des utilisateurs aura le dernier mot. Chez Google, l’externalisation ouverte (crowdsourcing) est reine.

Or, cette approche démocratique est l’antithèse du fonctionnement d’Apple. Steve Jobs était connu pour dire à ses clients ce que ceux-ci voulaient. Il ne leur demandait pas leur avis. « La méthode Apple était la suivante : Steve Jobs choisissait la couleur qu’il aimait et c’était celle qui était utilisée », conclut l’ancien ingénieur. « Il était prêt à écouter des contre-arguments. Mais si c’était une question de goûts ou d’opinion, c’était perdu d’avance. » Apple, que l’on peut donc comparer à une maison de haute couture pour l’électronique grand public, laisse ainsi peu de place à l’émergence de nouveaux talents créatifs dans ses rangs. Après tout, avec Steve Jobs responsable de toutes les questions de style dans l’entreprise, personne n’avait vraiment l’occasion de progresser sur ces questions.

Enfin, il y a un troisième point de vue – le grand espoir des supporters d’Apple, le point de vue optimiste – selon lequel Steve Jobs a si profondément marqué l’entreprise de sa patte, que les oisillons sont prêts à voler de leurs propres ailes. Michael Maccoby, psychiatre, coach d’affaires et expert en dirigeants visionnaires et narcissiques, a identifié l’endoctrinement comme l’un des premiers objectifs du narcissique productif :

Le PDG narcissique veut que tous ses subordonnés pensent au travail de la même manière que lui. Les narcissiques productifs – des gens qui ont souvent une personnalité un brin obsessionnelle – arrivent très bien à convaincre les gens de la validité de leur point de vue… La stratégie de Jack Whelchix a été d’une efficacité redoutable. Les responsables de General Electric devaient soit appliquer sa propre vision en interne, soit partir. C’est de l’apprentissage incitatif poussé à l’extrême. J’irais même jusqu’à qualifier la méthode d’apprentissage de Jack Whelch de lavage de cerveau, mais il a la perspicacité et le savoir-faire qui lui permettent de réaliser ce que veulent tous les dirigeants narcissiques, à savoir : faire en sorte que l’organisation s’identifie à eux, pense comme eux et qu’ils deviennent l’incarnation de leur entreprise.

Comme je l’ai indiqué précédemment, la légende veut que dans les années qui suivirent la mort de Walt Disney en 1966, les cadres dirigeants de l’entreprise se demandaient : « qu’aurait fait Walt ? ». Mais la Walt Disney Company est un contre-exemple à garder en mémoire pour les gens d’Apple, car Disney a très rapidement décliné après la disparition de Walt. Dans les années suivant son décès, ses lieutenants ont produit une dernière série de dessins animés musicaux de la vieille école – des produits dont Walt était à l’origine. Le Livre de la Jungle, sorti en 1967, en faisait partie. Puis, la production est devenue aussi surprenante qu’inégale (Taram et le chaudron magique ; Basil, détective privé). Ce n’est vraiment qu’en 1988, avec Qui veut la peau de Roger Rabbit ? puis La petite sirène l’année suivante, que tous les efforts de Disney en matière d’animation furent remis sur les rails. Ces films furent à l’origine de la renaissance de Disney, mais ils contenaient de nombreuses choses que Walt n’aurait sûrement pas approuvées. La voluptueuse Jessica Rabbit me vient à l’esprit, tout comme la sorcière marine Ursula, dont le corps était inspiré de Divine, le drag-queen et acteur fétiche du réalisateur John Waters.

Malgré ces succès, Disney est tombé tellement bas en termes d’innovation sous la direction de Michael Eisner, engagé par Paramount, qu’elle dut racheter Pixar. L’entreprise, fondée par Steve Jobs, avait pressenti l’avenir de l’animation assistée par ordinateur, forçant Disney à courir derrière dans un domaine que cette dernière avait pourtant inventé.

La question à laquelle doit répondre Apple est la suivante : la vision de Steve Jobs a-t-elle été suffisamment intégrée par les cadres dirigeants pour que ceux-ci puissent désormais continuer sans lui et selon leur propre autorité, plutôt que de se reposer sur la sienne ? « Les premier et second cercles du management d’Apple l’ont côtoyé pendant longtemps », indique un ancien cadre supérieur d’Apple qui continue de suivre l’entreprise de près. « Par un phénomène d’osmose forcée, ils arrivaient assez bien à le canaliser. »

D’après cette théorie optimiste, les cadres dirigeants d’Apple et leurs proches managers sont devenus si habiles à exécuter discrètement leur travail, qu’ils sauront exactement quoi faire dans le futur. Avant la mort de Steve Jobs, les ingénieurs d’Apple mettaient fin à leurs discussions en disant quelque chose du genre : « Tu veux être celui qui va dire à Steve qu’on ne peut pas faire ça ? » Il sera possible de conserver cette autocensure quelque temps. Jony Ive a sans doute appris tout autant de choses à Steve Jobs sur le design que ce dernier ne lui en a appris – et on peut compter sur lui pour être l’homme qui tranchera dorénavant sur les questions de goût chez Apple. Le management d’Apple et les salariés ont tous été formés à faire leur travail et ils continueront de le faire avec une énorme pression pour ne pas décevoir leurs collègues. « Il y a vraiment peu d’ambiguïté chez Apple », dit un ancien responsable marketing de l’entreprise. « Les choses vont continuer d’aller dans le même sens pendant encore longtemps. »

Malgré toutes les craintes qu’Apple meure en l’absence de Steve Jobs, certains affirment que l’entreprise a des chances de rester au-dessus de la mêlée pendant un moment, en partie grâce à sa propre excellence, mais aussi grâce aux limites de ses concurrents. Avie Tevanian, l’ancien responsable des logiciels d’Apple qui a quitté l’entreprise en 2006, disait quelques semaines avant la mort de Steve Jobs : « Quand Steve sera parti, la concurrence n’aura toujours pas Steve Jobs. »

Steve Jobs était un entrepreneur, et le rôle d’un entrepreneur est de créer des entreprises qui peuvent anéantir les leaders existants. D’une certaine manière, il avait commencé à réfléchir sur les raisons de la mort des entreprises alors qu’il était encore très jeune. Il avait compris que l’un des plus grands défis auxquels étaient confrontées les entreprises établies – et les gens aussi, d’ailleurs – était celui de la stagnation. « L’esprit humain adopte une manière figée de voir le monde, et cela a toujours été le cas », dit-il en 1995, dans une interview pour le programme d’histoire orale de la Smithsonian Institutionx. « J’ai toujours pensé que la mort est la plus grande invention de la vie. Je suis convaincu qu’au début, la vie a évolué sans la mort, mais qu’elle a fini par se rendre compte qu’elle ne fonctionnait pas très bien sans la mort, car elle ne laissait pas de place aux jeunes. » À l’époque de cette interview, Steve Jobs travaillait à la création de NeXT, un éditeur de logiciels qui avait l’ambition de secouer les acteurs en place. Il était aussi à deux doigts du succès avec Pixar, un minuscule studio qui devançait le géant Disney en termes d’innovation. Pourtant, en évoquant le problème des grosses entreprises, il avait très clairement l’échec d’Apple en tête :

L’une des choses qui arrivent aux organisations, mais aussi aux gens, c’est qu’ils s’installent dans des manières de voir le monde et s’en satisfont. Mais le monde change, continue d’évoluer, et de nouveaux potentiels apparaissent, et ces gens qui se sont figés ne le voient pas. C’est ce qui donne aux start-up leur plus grand avantage. Le point de vue sédentaire, c’est celui de la plupart des grandes entreprises. Elles n’ont généralement pas de moyen de communication efficace permettant à ceux qui sont le plus près de ces changements, en bas de l’échelle, de parler à ceux qui dirigent l’entreprise et prennent les grandes décisions… Même dans le cas où les échelons les plus bas d’une entreprise font ce qu’il faut, les échelons du haut s’arrangent généralement pour tout gâcher. IBM et le marché des ordinateurs personnels en est un bon exemple. Je pense qu’aussi longtemps que les humains ne régleront pas ce trait caractéristique de la nature humaine consistant à se figer dans une vision du monde au bout d’un certain temps, il y aura toujours des opportunités pour les jeunes entreprises. Les jeunes gens innovent, c’est ainsi.

Étant donné le chemin parcouru par Apple depuis que Steve jobs les a prononcés, ces mots sont prophétiques. Ils sont également instructifs : d’une part ils permettent de comprendre l’état d’esprit et la culture que Steve jobs a instillés chez Apple, d’autre part ils constituent un véritable sujet de réflexion pour les nombreuses grandes entreprises qui souffrent exactement des maladies décrites par Steve Jobs. En septembre 2011, quelques jours avant d’être nommée à la tête de Hewlett-Packard, Meg Whitman faisait part au Wall Street Journal de ses réflexions sur les difficultés des grandes entreprises à s’adapter à des changements rapides. « Plus vous grandissez, plus il est difficile de rester souple. Comment arriver à grandir tout en restant petit ? Cela reste la question fondamentale. »

Peut-être pour Meg Whitman et HP. Mais grandir tout en continuant à se comporter comme une start-up a été la préoccupation d’Apple pendant quinze ans. Culturellement, en se lançant dans les industries de la musique et de la vidéo, Apple a affiché la volonté d’une start-up de s’orienter vers la nouveauté. Elle a corrigé son erreur passée qui était de ne pas s’ouvrir à des développeurs indépendants en créant l’App Store, qui a été inauguré huit mois après le lancement de l’iPhone. Apple avait en effet constaté que Google voulait créer une boutique d’applications en ligne avec son environnement Android, et que les développeurs créaient avec enthousiasme des « hacks » illégaux sur l’iPhone, leur permettant de faire fonctionner des programmes non autorisés (souvent des jeux vidéo). Apple réagit donc rapidement et énergiquement, admettant de manière détournée qu’elle avait commis une erreur.

Les personnes qui connaissent bien l’entreprise disent qu’il est absurde de penser littéralement à Apple comme à une start-up. Il y a trop de règles, trop de gens, trop peu de liberté pour que ce soit le cas. Ce que Steve Jobs avait compris, en revanche, c’était comment recréer l’esprit d’une start-up dans une organisation gigantesque, au bon endroit et au bon moment. C’est pourquoi l’équipe de design de Jonathan Ive fonctionne comme une minuscule agence de conseil, disposant néanmoins d’énormes ressources et d’un contact privilégié avec les clients. Des développeurs travaillant sur des projets spéciaux se terrent dans une zone reculée. Pendant ce temps, des secteurs plus matures d’Apple fonctionnent comme dans n’importe quelle grande entreprise : une croissance plus lente, des variations autour des mêmes produits plutôt qu’une re-conception intégrale, des difficultés à attirer l’attention de la direction, et ainsi de suite.

Durant les quinze prochaines années, le monde des affaires pourra suivre les aventures d’Apple et voir si l’entreprise trouve véritablement le moyen d’éviter l’échafaud, ou si la période comprise entre 1997 et 2012 était une parenthèse exceptionnelle, due à la présence d’un individu extraordinaire et à nul autre pareil. Si le premier cas de figure s’avère vrai, alors Apple défiera presque toute l’histoire du monde des affaires.

Geoffrey West, physicien à l’Institut de Santa Fe, étudie la durée de vie des organisations. Ses recherches innovantes révèlent que les villes, à quelques exceptions près, ne meurent jamais. Plus récemment, avec ses collègues Luis Bettencourt et Marcus Hamilton, il a commencé à s’intéresser aux entreprises. Il a ainsi étudié des données concernant plus de vingt mille sociétés cotées en bourse. La conclusion de Geoffrey West est qu’il se produit pour les entreprises l’exact opposé de ce qui se produit pour les villes. Elles ont non seulement tendance à mourir, mais elles se comportent aussi comme des organismes vivants.

« Nous avons étudié les lois d’échelle et nous sommes demandés comment évoluerait un organisme si on modifiait sa taille », indique Geoffrey West, dont la barbe blanche rebelle et l’insouciance évoquent un croisement entre le Père Noël et un savant fou. « Les gens, qui sont des organismes, sont stables pendant une longue période. Ils grandissent pendant quinze ou seize ans, puis vivent cinquante autres années dans la stabilité. » Sa conclusion est que les entreprises ressemblent étrangement aux humains. « Les entreprises ont toutes en commun une courbe de croissance sigmoïde, c’est-à-dire similaire à celle d’un organisme vivant. » (Une courbe sigmoïde a d’abord une croissance rapide, puis atteint un plateau au niveau duquel elle se maintient pendant un moment avant de décliner.) « Presque tout ce qui est biologique évolue ainsi. Les mêmes données nous ont amenés à découvrir que les entreprises sont mortelles. »

Les similitudes entre les réflexions de Steve Jobs, vieilles de quinze ans, et les conclusions scientifiques de Geoffrey West sont étonnantes. Geoffrey West continue ainsi :

Une entreprise commence par être une start-up. Elle fait beaucoup parler d’elle et passe par une phase où tout peut arriver. C’est le moment où elle explore de nouvelles règles et ne se soucie pas des factures. En dessous de cinquante employés, son comportement est très aléatoire. Entre cinquante et cent employés, si l’entreprise a survécu, c’est le début du comportement sigmoïde. À ce niveau, elle a besoin d’une administration, de ressources humaines, et ainsi de suite. L’entreprise se transforme de plus en plus en bureaucratie. La phase innovante se termine alors, ce qui n’est pas le cas des villes. Une ville tolère que toutes sortes de personnes farfelues s’y promènent. Aucune organisation professionnelle ne peut tolérer cela. Les entreprises deviennent très intolérantes aux nouvelles idées, bien qu’elles prétendent le contraire. Quand une nouvelle entreprise se met à tailler dans le gras, elle ne peut plus être cool. La dernière fois que je suis allé chez Google, je sentais déjà les tentacules de la bureaucratie qui s’étendaient – et la conscience qu’avait Google du problème. Il y a des signes qui montrent que la mort approche. Il se pourrait bien qu’Apple ait pris conscience de ce phénomène et soit en train de le combattre désespérément en s’ouvrant à de nouvelles idées. La question est : est-ce possible ?

Apple a déjà survécu à plusieurs transformations. Elle a supporté la transition de minuscule start-up à multinationale imposante. Puis elle est redevenue essentiellement une entreprise à produit unique, avant de recommencer à élargir sa gamme de produits. Avec toute l’attention portée à la mort de Steve Jobs, peu de gens ont remarqué qu’un changement encore plus important – et, en tout cas en interne, troublant – était en train de se produire.

En 2001, peu après qu’Apple a lancé l’iPod et ouvert ses premiers Apple Stores, les ordinateurs portables et les ordinateurs de bureaux représentaient encore la majorité de son activité. En 2011, l’iPhone représentait 44 % de son chiffre d’affaires, l’iPad 19 % et l’iPod 7 %. Les ordinateurs, de bureau et portables, ne représentaient plus que 20 % de son chiffre d’affaires.

Culturellement, cela représente un changement énorme. « J’étais là quand (la transition) était en cours », se rappelle Frederick van Johnson, le responsable du marketing produit entre 2002 et 2005. « Au début, tout tournait au tour du Mac. iLife avait été créé pour vendre des Mac. C’était le but. Tout le bâtiment parlait de vendre plus de Mac. Puis ça a commencé à changer avec iTunes. Les gens disaient : “Merde, on gagne plus d’argent en vendant des octets qu’en vendant des atomes” ». Aujourd’hui, un changement similaire est en marche, avec la transition vers des technologies différentes de celles de l’ordinateur et vers des services Web comme iCloud. Cela représente une transformation radicale pour l’industrie en général et pour Apple en particulier. « Apple est en train de devenir une entreprise totalement différente », reprend Frederick van Johnson. « Ça crée une certaine agitation. Les gens ont peur. Vous étiez en train de travailler sur un bateau de croisière, votre boulot consistait à vendre des boissons, et voilà que le bateau est en train soudainement de se transformer en quelque chose d’autre. Maintenant, vous vous trouvez sur un navire cargo. Quel est votre boulot à présent ? Va-t-on vous trouver un poste ? »

Apple est une entreprise de paradoxes. Ses salariés et son comportement sont d’une arrogance sans borne, alors que, dans le même temps, tous ont véritablement peur de ce qui pourrait arriver si les paris qu’ils ont faits ne payent pas. Sa créativité, longtemps supervisée par Steve Jobs, est assurée par des gens dévoués à vie à l’entreprise – ou presque – et qui ne croient que dans sa manière de faire – on est bien loin de l’état d’esprit classique des créatifs. La partie opérationnelle d’Apple fonctionne, quant à elle, comme celle de n’importe quelle entreprise américaine, mais en mieux. Elle est dirigée par un groupe d’anciens d’IBM, l’antithèse culturelle d’Apple. L’entreprise a un flair entrepreneurial, et pourtant elle maintient ses salariés dans un environnement très contrôlé, en suivant des procédures bien établies. Son image publique, telle qu’on peut la percevoir au travers de ses publicités, est fantasque et drôle, et pourtant, en interne, elle est plutôt triste. Tout le monde a le nez dans le guidon…

Tim Cook est sans aucun doute conscient de ses propres faiblesses et du vide laissé par Steve Jobs. Il n’y a aucune chance qu’il essaie de refaire Apple à son image. Il lui faudra donc trouver les bonnes personnes qui lui permettront de diriger l’entreprise d’une manière qu’aurait appréciée Steve Jobs, tout en gardant à l’esprit qu’il lui est impossible – et même téméraire – d’essayer de s’y prendre comme celui-ci. De ce point de vue, Tim Cook pourrait n’être qu’un PDG de transition, même si sa direction dure une décennie.

9

INSPIRER LES IMITATEURS

Un convive inattendu s’invita au premier rendez-vous galant de Tony Fadell avec celle qui allait devenir sa femme, Danielle Lambert. Tony Fadell avait rejoint Apple en 2001 et y avait intégré un groupe en charge des produits spéciaux avant de devenir vice-président du département iPod. Danielle Lambert, quant à elle, était cadre supérieur chargée du recrutement et devint plus tard vice-présidente responsable des Ressources Humaines. Tony Fadell était dans l’entreprise depuis environ un an quand un collègue la lui présenta. Ils se retrouvèrent dans le hall du IL-1, Infinite Loop et plutôt que de partir manger ou boire un verre quelque part, ils s’assirent et passèrent des heures à parler.

En plein milieu de leur coup de foudre, Steve Jobs apparut. Il marcha jusqu’au couple naissant et se mit à parler à Danielle Lambert en ignorant Tony Fadell, qui en conclut que c’était la manière dont le PDG montrait sa désapprobation. Après douze semaines de relation dans le plus grand secret, le couple se fiança et en informa Steve Jobs immédiatement. Celui-ci convoqua les futurs mariés dans son bureau et leur dit : « On m’a toujours conseillé de ne jamais laisser un salarié de l’entreprise se marier avec un cadre des ressources humaines ». Tony Fadell raconte que Steve Jobs accepta de faire une exception pour eux. Mais il émit un avertissement : « Je vous fais confiance pour ne pas mélanger vos vies personnelles et professionnelles et ne jamais parler de travail entre vous ».

Tony Fadell et Danielle Lambert continuèrent à travailler chez Apple pendant la majeure partie de la décennie. Tony Fadell devint l’un des cadres supérieurs les plus célèbres d’Apple, surnommé le « père de l’iPod » par la presse. Il se murmura même qu’il pouvait devenir le futur PDG de l’entreprise. Néanmoins, il quitta Apple en 2008 suite à de nombreux différends avec Steve Jobs et Scott Forstall, son homologue responsable des logiciels. Mais Steve Jobs, bien conscient de la valeur de Tony Fadell, le conserva en tant que conseiller pendant un peu plus d’un an, bien qu’il l’ait évincé de l’équipe de direction d’Apple. (Les « conseillers » sont souvent payés pour que l’on soit sûr qu’ils ne « conseillent » personne d’autre ; Tony Fadell reçut ainsi un salaire annuel de 300 000 $ et plus de 8 millions de dollars en actions pour ne pas travailler chez un concurrent d’Apple.)

Depuis la fin de sa relation avec Apple, Tony Fadell s’est lancé dans une expérience risquée, à savoir : tester l’hypothèse selon laquelle les cadres supérieurs d’Apple peuvent transposer leurs compétences hors d’Infinite Loop. Certains cadres dirigeants d’Apple sont déjà partis rejoindre d’autres entreprises, mais la plupart ne s’y risquent pas. Tony Fadell est le premier membre de la nouvelle génération de l’équipe de direction d’Apple à avoir créé une entreprise d’appareils électroniques grand public à partir de rien. Étant donné ses triomphes chez Apple, son succès ou son échec en dira beaucoup sur la manière dont l’expérience qui y est acquise est transposable.

Nest, la nouvelle entreprise de Tony Fadell, n’est pas en concurrence avec Apple. Pas encore, en tout cas. Elle commercialise un « thermostat intelligent », un appareil à 249 $ qu’un bricoleur moyennement compétent peut installer pour remplacer le simple thermostat de sa maison. L’appareil de Nest est capable d’apprendre. (Tony Fadell le qualifie de « smartphone qui peut contrôler la température ».) Entre autres astuces permettant d’économiser de l’énergie, il est capable de comprendre ce que veut son utilisateur et d’ajuster la température de la maison en fonction de la présence ou non d’un occupant. L’appareil pourrait avoir sa place dans un Apple Store, avec son design circulaire en chrome poli qui abrite un écran LED. Bien qu’il n’ait pas travaillé au marketing produit chez Apple, Tony Fadell maîtrise la technique du « rester simple » pour décrire un nouveau produit. Les trois aspects clés du thermostat Nest lui viennent spontanément aux lèvres : « Il permet d’économiser de l’énergie, il s’auto-programme et il est beau. »

Tony Fadell avait travaillé dans d’autres entreprises avant Apple, dont Philips Electronics et la défunte General Magic, qui avait accueilli d’anciens salariés de la première génération d’Apple. Cela lui permet d’avoir une certaine idée de ce qu’il peut, ou pas, tirer de son expérience chez Apple. « Même si vous avez des ressources limitées, ne faites pas de petites économies », indique Tony Fadell, citant la règle numéro un d’Apple. « Les gens le sentiront. » Il sait que Nest dépense bien plus qu’une start-up classique. Par exemple, elle offre un tournevis sur mesure avec chaque thermostat – un petit plus pour faciliter l’installation par le client. « Nos gestionnaires nous disent de nous en débarrasser », indique Tnoy Fadell. Ils affirment que les clients ont déjà des tournevis et que cette dépense supplémentaire fait baisser la marge. Mais Tony Fadell défend le tournevis car il considère qu’il contribue à l’expérience client. Par contre, Nest est par nécessité une entreprise plus humble qu’Apple. Il la compare à ce qu’était Apple en 2001 et 2002, « quand nous essayions de prouver que nous avions développé un produit de valeur », dit-il en faisant référence à l’iPod. Contrairement à Apple, Nest doit externaliser son service après-vente. « Nous n’avons pas non plus le même poids qu’Apple par rapport à Best Buy. Nous sommes plus dans une relation de partage. »

Si Tony Fadell avait grimpé dans la hiérarchie de General Electricxi plutôt que dans celle d’Apple, il serait sûrement en train de diriger une grande entreprise à l’heure actuelle. À la fin de l’ère Jack Welch, General Electric fut un moment perçu comme un incubateur pour PDG. Boeing, Home Depot, Honeywell, Albertsons et Nielsen ne sont que quelques-unes des entreprises qui ont choisi des cadres supérieurs de General Electric pour les diriger. La forme unique de management de l’entreprise réussit à convaincre de nombreux conseils d’administration que si des cadres supérieurs pouvaient prospérer au pays de Six Sigma, une méthode d’organisation et de management propre à General Electric, c’est qu’ils étaient capables de tout. General Electric avait un tel poids et une telle présence que l’actrice Tina Fey réussit, pendant plusieurs saisons de la sitcom américaine 30 Rock, à faire rire de l’ambition débordante et des clichés managériaux du personnage de Jack Donaghy, le fictif vice-président de General Electric, responsable pour la côte Est de la programmation télévisuelle et des fours à micro-ondes.

Juger de la transférabilité du système Apple est plus compliqué pour diverses raisons. Les cadres supérieurs d’Apple ont tendance à rester dans l’entreprise pendant longtemps et sont souvent épuisés – mais très riches – quand ils en sortent. Apple n’a que très récemment commencé à former ses managers de manière formelle. La plus grande part de l’apprentissage se faisait auparavant par osmose, et nombre de cadres relativement hauts placés n’ont jamais été formés à des techniques aussi élémentaires que l’analyse financière. Pendant de nombreuses années, il était rare de voir un ancien cadre supérieur d’Apple réapparaître en tant que dirigeant d’une autre entreprise spécialisée dans les nouvelles technologies, alors que de nombreux anciens cadres supérieurs d’Oracle, par exemple, se retrouvèrent dirigeants d’entreprises valant plusieurs milliards de dollars, dont Salesforce.com, PeopleSoft, Siebel Systems, Veritas et Informatica.

En d’autres termes, on a peu d’informations sur le nombre d’anciens salariés d’Apple qui ont quitté l’entreprise pour s’essayer à autre chose. Mais quelques-uns ont assumé par la suite des fonctions importantes, généralement après une période de grâce chez Apple. Mitch Mandich, qui fut responsable des ventes chez Apple suite à l’acquisition de NeXT, fonda plus tard Range Fuels, une entreprise de fabrication d’éthanol.

Jon Rubinstein était responsable de l’ingénierie du matériel chez Apple, et notamment du groupe à l’origine du premier iPod. Après avoir quitté Apple, il devint PDG de Palm et entama une profonde réorganisation de l’entreprise. Jon Rubinstein repensa l’ensemble de la gamme de smartphones de Palm, sous l’œil favorable des critiques. Mais Palm ne réussit pas à prendre pied sur le marché en tant qu’entreprise indépendante. Elle fut victime d’un manque de trésorerie qui ne lui permit pas de concurrencer à armes égales Apple et Google sur le marché en pleine croissance des smartphones. (L’un des secrets du succès des nouveaux produits d’Apple et du système d’exploitation mobile Android de Google est l’abondant financement de leur développement, assuré par des produits « vache-à-lait » : le Mac dans le cas d’Apple et la publicité liée aux recherches en ligne pour Google. Palm n’avait pas ce genre d’atout.)

Fred Anderson, longtemps Directeur financier d’Apple, aida à fonder la société d’investissement de capital privé Elevation Partners, qui fit plusieurs choix malheureux, dont celui d’investir dans Palm. Elevation Partners comptait un autre ami d’Apple et de Steve Jobs parmi ses partenaires : Bono, le chanteur de U2. Ce dernier mit Elevation Partners et Palm, et même Apple, dans une situation embarrassante en devenant le porte-parole du smartphone BlackBerry, développé par la société canadienne RIM (Research In Motion).

Enfin, le monde des affaires aura bientôt l’occasion de voir un autre des cadres dirigeants d’Apple essayer de mettre en œuvre les clés de son considérable succès chez celle-ci au profit d’une autre entreprise. En effet, fin 2011, le responsable des ventes Ron Johnson est devenu PDG de JCPenneyxii et a fait la promesse de redresser le groupe en réinventant le concept de grand magasin. Ron Johnson avait un statut de héros chez Apple. Ancien vice-président responsable du merchandising chez Target Corporationxiii où il a dirigé l’équipe responsable du lancement d’une ligne exclusive de produits conçus par le designer américain Michael Graves, Ron Jonhson fut l’un des créateurs du concept d’Apple Store. Après avoir étendu le concept de distribution d’Apple au reste du monde – à la fin de l’année fiscale 2011, l’entreprise comptait 357 magasins dans 11 pays – Ron Johnson était prêt à aller voir ailleurs.

Pendant des années, l’une des croyances qui avaient cours dans la Silicon Valley était qu’il ne fallait pas imiter Apple. Son approche fermée, appliquée aux affaires comme au développement du matériel informatique et des logiciels, était considérée par la majorité comme une grave erreur stratégique qui avait permis à Microsoft, pourtant inférieure technologiquement, de dominer le secteur. Même après le succès de la dernière décennie, étonnamment peu d’entreprises imitent ouvertement Apple. HP, par exemple, est en train de s’essayer à la vente en magasins dédiés en Amérique Latine et au Canada, mais pas aux États-Unis. La méthode d’Apple semble faire plus d’émules chez les jeunes générations d’entrepreneurs, spécialement dans la Silicon Valley. Ces titans de la technologie 2.0 admirent l’obsession du détail d’Apple et sa capacité à construire un monde clos qui séduit et prend les clients au piège.

Elon Musk, par exemple, qui est l’un des fondateurs de PayPal ainsi que de la start-up d’exploration spatiale SpaceX, a d’une certaine façon rendu hommage à Apple en engageant l’un de ses meilleurs responsables des ventes, George Blankenship, afin de développer les ventes de Tesla Motors, la jeune entreprise d’Elon Musk spécialisée dans les voitures électriques. George Blankenship, qui a travaillé chez Gap les vingt premières années de sa carrière, est le vice-président responsable des « ventes mondiales et de la satisfaction client » de Tesla Motors, c’est-à-dire responsable du choix de l’implantation et du design de ses showrooms, qui sont aussi différents des concessions automobiles classiques que les Apple Stores peuvent l’être d’une grande surface Circuit Cityxiv.

George Blankenship, un homme mince de cinquante-huit ans arborant un bouc, est fait pour la tâche que lui a confiée Tesla Motors. Il était responsable des opérations immobilières pour Gap, avant de signer avec Apple en 2000 pour devenir le sélectionneur officiel des lieux d’implantation des jeunes Apple Stores. « Je suis assis là, aujourd’hui, et quand je regarde Tesla Motors, je vois Apple il y a dix ou onze ans, à l’époque où je l’ai rejointe », indique-t-il. Nous nous étions installés dans un salon du showroom de Tesla Motors, à San Jose, pour discuter. Les showrooms de Tesla Motors ne sont pas des concessions – une distinction légale dans certains États – et ne sont pas non plus conçus pour leur ressembler. On ne trouvera pas de vendeur en chemise à manches courtes affublé d’une affreuse cravate. Le choix de l’emplacement est lui-même inhabituel. Le showroom de San Jose se situe au beau milieu du centre commercial haut de gamme de Santana Row, entre les magasins de vêtement BCBG Max Azria et Franco Uomo, bien loin de toute sortie d’autoroute. Les murs sont peints d’un rouge sombre saisissant et des vidéos promotionnelles de Tesla Motors sont diffusées sur des moniteurs Apple géants. Sur un mur, un écran tactile interactif permet aux acheteurs potentiels de décorer l’intérieur de la voiture électrique de leurs rêves.

D’après George Blankenship, sa mission chez Tesla Motors est la même que celle chez Apple pour ses magasins : familiariser à un nouveau produit des clients non informés qui n’auraient pas envisagé de l’acheter. « Je vois l’iPod comme un grand pas en avant pour Apple car, avant cela, la firme devait tout faire pour inspirer confiance et faire en sorte que les gens se sentent assez à l’aise pour rentrer dans un magasin », dit-il. « Puis l’iPod arrive. Il coûte 400 $. À cette époque, la plupart des baladeurs de musique coûtent 149 $. Quelle est la différence ? Eh bien, la différence est que celui-là, c’est “mille chansons dans votre poche”. » Que les autres baladeurs puisse contenir eux aussi mille chansons n’est pas la question. Apple a trouvé un slogan marketing facile à répéter et qui vantait parfaitement les capacités de l’iPod. George Blankenship énonce le message marketing de Tesla Motors, un hommage flagrant à celui d’Apple, pour vendre son Roadster à 150 000 $ : « De zéro à cent en 3,7 secondes », dit-il. « Cela semble impossible ? Eh bien non, c’est possible. Montez dans la voiture, roulez et vous verrez : on passe de zéro à cent en 3,7 secondes. Trois cent quatre-vingt-quatorze kilomètres avec une seule charge ? C’est également possible avec nos voitures. Ce qui se passe ensuite, c’est que votre client commence à désirer votre voiture. Ce n’est alors plus une question de prix, mais de désir. »

Les comparaisons entre Apple et Tesla Motors ne s’arrêtent pas aux magasins et aux messages marketing. Tout comme Apple a fait suivre le premier iPod d’un iPod Mini beaucoup moins cher, Tesla Motors prévoit de dévoiler une berline à 57 000 $ appelée Model S. « Il y a des gens qui font déjà la queue pour acheter une Model S, parce qu’ils veulent cette voiture », ajoute-t-il, sans avoir besoin d’ajouter que beaucoup d’entre eux admiraient le Roadster mais ne pouvaient pas nécessairement se permettre de l’acheter. (Ce qui n’a clairement pas été un problème pour les célébrités qui le possèdent comme George Clooney ou Dustin Hoffman.) George Blankenship a du mal à trouver des différences entre l’approche marketing d’Apple pour vendre l’iPod et celle de Tesla Motors, grâce à laquelle celle-ci espère vendre des voitures : « Ils faisaient en sorte de provoquer l’acte d’achat et nous provoquons l’acte d’achat. Ils essayaient d’aller au-delà d’une idée préconçue. Nous essayons de maîtriser une nouvelle technologie. Ils ne voulaient pas se focaliser sur le prix et nous ne nous focalisons pas sur le prix. Ils voulaient proposer une expérience formidable, nous aussi ».

Il y a une chose chez Apple que Tesla Motors ne veut pas imiter pour le moment. « Elon Musk me demanda un jour : « Penses-tu que nous devrions faire un “Top 100” ? ». Je lui ai répondu : “Pas maintenant. Ce n’est pas encore le moment” ». Apple, explique George Blankenship, était alors en train d’élargir sa gamme de produits à la musique, puis aux téléphones. Cela demande une gestion et une coordination importantes. Pour le moment, Tesla Motors ne vend qu’un seul modèle.

Les dirigeants de Tesla Motors admirent la façon dont Apple transmet ses messages ainsi que son approche de la distribution ; d’autres entrepreneurs du Web 2.0, dont Facebook, Twitter et Inkling, ont étudié Apple dans l’espoir de découvrir et de s’approprier d’autres éléments de son succès. Alors qu’Apple était à peine mentionnée dans les conversations il y a dix ans, et notamment parmi les entreprises de l’Internet, elle en est aujourd’hui devenue le sujet principal. « Nous voyons Apple comme un modèle extraordinaire », confirme Sheryl Sandberg, responsable opérationnelle de Facebook et ancienne de Google. « Nous étudions tous les aspects de sa méthode, de la cohérence de ses messages à sa manière de structurer ses activités. »

Facebook a créé une plate-forme « fermée » (c’est-à-dire qui a tendance à s’affranchir des navigateurs et qui s’interpose entre l’utilisateur et le Web) tout en encourageant les autres à créer des applications dans Facebook avec les conditions imposées par Facebook. (Ça vous rappelle quelque chose ?) Le jeune fondateur et PDG de Facebook, Mark Zuckerberg, se promenait souvent à Palo Alto en compagnie de Steve Jobs, afin de recueillir les conseils de son aîné. Sheryl Sandberg, qui avait fait partie du conseil d’administration de Disney avec Steve Jobs, disait que l’exemple d’Apple l’aidait à gérer ses rapports avec Mark Zuckerberg. « Je travaille pour une entreprise dirigée par son fondateur. Voir comment Steve Jobs canalisait sa passion et sa force m’a permis de mieux comprendre comment aider Mark Zuckerberg à réaliser sa vision de Facebook. »

On dit de Jack Dorsey, inventeur de Twitter et entrepreneur renommé de la Silicon Valley, qu’il admirait tellement Steve Jobs qu’il essaie de devenir comme lui. C’est semble-t-il pour l’imiter qu’il intégra le conseil d’administration de Twitter, tout en étant PDG de Square, une start-up qu’il a créée et qui développe un système de paiement fonctionnant sur les terminaux mobiles. (Steve Jobs consacrait moins de temps à Pixar, mais il fut très impliqué, par exemple, dans la vente de Pixar à Disney à l’époque où il était PDG d’Apple.) L’élégant lecteur de cartes de crédit blanc de Square pourrait par ailleurs facilement être pris pour un objet sortant des laboratoires de design d’Apple.

Pendant ce temps, quelques anciens salariés d’Apple sont en train de lancer leurs propres entreprises, en appliquant les leçons apprises chez leur ancien patron. « Il s’agit de tout ce qu’il convient de faire, ou de ne pas faire », explique Matt Maclnnis, un ancien responsable du marketing pour le secteur éducation d’Apple. Matt Maclnnis a fondé Inkling, une entreprise d’édition numérique qui a d’abord produit des manuels spécialement destinés à l’iPad. Il cite quelques-unes des valeurs fondatrices d’Inkling, toutes tirées de son expérience chez Apple : « Ne pas parler d’un produit avant qu’il ne soit terminé. Avoir de l’ambition. Ne pas parler de la stratégie avec l’ensemble de l’entreprise. »

Même certains entrepreneurs qui réussissaient déjà avant la renaissance d’Apple étudient aujourd’hui son fonctionnement. Mike McCue était un jeune cadre supérieur chez Netscape. Il a par la suite fondé la société Tellme Networks, spécialisée dans la reconnaissance vocale, qu’il a vendue à Microsoft pour près d’un milliard de dollars. Sa dernière start-up, Flipboard, développe une plate-forme agrégatrice de contenus sur iPhone et iPad, qui a comme objectif de bouleverser l’industrie du magazine. Mike McCue dit avoir étudié Apple dès ses premières heures. En tant qu’entrepreneur, il adhère au principe d’Apple selon lequel « créer des applications technologiques n’est pas une fin en soi, mais doit permettre de changer le monde, en créant “une brèche dans l’univers” ». Il réfléchit ouvertement à la simplicité du design d’Apple et à l’attention portée au moindre détail. « Nous cherchons avant tout à créer une expérience client très pure, pensée en profondeur », indique-t-il. « Nous pouvons consacrer des heures et des heures à parler d’un bouton “Fermer” dans un coin de l’écran et à en faire un modèle du genre, en réalisant des centaines d’essais différents avant de retenir le design qui nous plaît. Avec ce souci du détail, au final, on ne peut pas faire beaucoup de choses. Mais le peu de choses que l’on fait, on le fait très, très bien. »

Toutes les entreprises et tous les cadres supérieurs ne seront pas en mesure de copier Apple. Certaines entreprises sont trop complexes pour fonctionner comme une seule entité. (On peut même imaginer que ce soit le cas d’Apple un jour prochain.) Certains secteurs ont besoin de réaliser des études de marché. Un géant du pétrole, par exemple, ne va pas forer pour chercher du pétrole sans s’être d’abord fait une opinion sur la demande.

Mais il est difficile d’imaginer que les principes fondamentaux d’Apple ne puissent pas être imités. Qui voudrait éviter de se concentrer sur quelque chose ou de responsabiliser ses salariés ? Qu’auraient à perdre les fabricants de produits ou fournisseurs de services à se demander : « Cette décision se fonde-t-elle sur ce qui est le mieux pour le produit et donc pour le client ? » Quelle entreprise ne tirerait pas bénéfice d’une analyse critique de sa communication, afin de se poser au moins les questions suivantes : « Est-ce que notre message est assez simple ? Sommes-nous clairs ? » Combien d’entreprises laissent leur département RP servir plusieurs maîtres et avoir plusieurs fonctions, y compris celle de satisfaire l’ego du PDG, au lieu de promouvoir le produit ? Est-il bien utile d’encourager les employés à se laisser distraire par des occupations qui leur sont bénéfiques, mais pas à l’entreprise ? Les évolutions de carrière au sein d’une entreprise sont-elles toujours ce qu’il y a de mieux pour les actionnaires ?

En tant que fervent admirateur des start-up, Steve Jobs s’est battu avec acharnement pour qu’Apple conserve certaines des caractéristiques propres à celles-ci. D’ailleurs, même si les entreprises de grande et moyenne tailles étudieront avec profit le fonctionnement d’Apple, les leçons les plus utiles s’adressent aux start-up. Apple était malade quand Steve Jobs y est revenu. Celui-ci en profita pour la « réinitialiser » ou, pour employer des termes plus usuels, la redresser. L’Apple de la fin des années 1990 faisait un peu parvenue. Elle avait peu à perdre et tout à gagner à s’écarter des pratiques du secteur. Le management et le fonctionnement opérationnel de la nouvelle Apple constituent un réservoir d’exemples à suivre pour les autres entreprises. C’est un véritable manuel pour les entrepreneurs.

Néanmoins, le plus gros problème qui se pose pour qui veut imiter Apple est le fait que la culture de celle-ci a mis 35 ans à se construire et qu’elle porte la marque d’un entrepreneur extraordinaire qui s’est transformé en un chef d’entreprise habile à la tête d’une organisation de soixante mille personnes. Créer sa propre version d’une culture Apple ne pourra pas se faire en un clin d’œil. De même, Apple aura elle-même l’occasion de tester la force de cette culture et de découvrir dans quelle mesure elle doit son succès directement à Steve Jobs.

10

« ONE MORE THING »

L’événement « Let’s Talk iPhone » commença, comme la plupart des Keynotes d’Apple, à 10 heures tapantes le mardi 4 octobre 2011. Les 250 invités entassés dans le Town Hall Auditorium, sur le campus Apple de Cupertino, faisaient preuve d’une certaine nervosité. Il y avait deux raisons à cela : c’était le premier lancement de produits depuis que Tim Cook avait été nommé PDG et, bien plus important, les fidèles disciples d’Apple attendaient un tout nouveau smartphone : l’iPhone 5. La rumeur d’une présentation en juin de ce dernier avait circulé, mais celle-ci n’avait pas eu lieu. Ce devait donc être pour aujourd’hui.

Cette impatience trouvait son origine dans d’autres rumeurs selon lesquelles l’iPhone 5 bénéficierait d’un nouveau « facteur de forme », donc quelque chose dont on pourrait se réjouir. (En langage geek, le « facteur de forme » désigne l’apparence physique d’un appareil, par opposition à ses composants internes, ses entrailles.) Un nouveau design serait visible, concret et nécessairement beau. Les spécialistes apprécieraient. Ces lancements de produits sont pour les experts en nouvelles technologies l’équivalent des fashion weeks pour les journalistes de mode et les acheteurs des grands magasins – bien que les clients d’Apple n’aient pas à attendre aussi longtemps entre la présentation d’un produit et sa disponibilité en magasin. De plus, les disciples d’Apple mesuraient l’importance historique de l’événement : ils pourraient être témoins du lancement du dernier produit qu’un Steve Jobs souffrant avait néanmoins supervisé, de sa conception à sa réalisation.

Les cadres dirigeants d’Apple ne dirent pas tout au public ce jour-là, comme on pouvait s’y attendre, et gardèrent pour eux un secret : à quelques kilomètres de là, Steve Jobs était mourant dans sa maison de Palo Alto. Quelques jours plus tôt, l’entreprise avait informé la police municipale de la mort imminente du cofondateur d’Apple. Les autorités locales, pensait Apple, pourraient ainsi se préparer à l’inévitable torrent d’émotions des fans, qui feraient inévitablement de sa maison un lieu saint.

Steve Jobs ne succomba en réalité que le lendemain, vers 15 heures, à la maladie qui s’était déclarée huit ans plus tôt. Mais ce jour-là, sous le ciel d’un bleu éclatant de Cupertino et dans le vacarme assourdissant de l’auditorium, le spectacle suivit son cours. Le scénario avait été écrit, les invités étaient là et les démonstrations des produits étaient prêtes. Devant le bâtiment, les camions de retransmission satellite des télévisions locales et nationales étaient garés, et on s’apprêtait à transmettre les nouvelles au reste du monde, dans ces régies de fortune. À l’intérieur du bâtiment, les journalistes et les autres invités d’Apple grignotaient des pâtisseries en sirotant café et jus de fruits. Les journalistes savaient qu’ils participaient à un rituel ; la plupart avaient déjà assisté à des dizaines de lancements Apple avant celui-là.

À l’ouverture des portes, à 9 h 45 précisément, les photographes et cameramen furent invités à entrer les premiers. Puis on autorisa le reste de l’auditoire à se précipiter sur les sièges : les journalistes de presse écrite et de télévision mêlés aux partenaires-invités d’Apple, dont Dick Costolo, le PDG de Twitter, et Ralph de la Vega, le directeur de la division sans-fil de AT&T. Walt Mossberg du Wall Street Journal prit place au milieu de l’auditorium, à quelques rangs de la scène. Il n’était aujourd’hui qu’un journaliste parmi d’autres, invité à chanter les louanges d’Apple.

Jusqu’au moment où la musique cessa, il n’y avait rien qui distingua cet événement des innombrables autres qu’Apple avait organisés au cours des années. Quatre chansons des années 1960 et 1970 furent diffusées pendant que les membres de l’auditoire s’asseyaient, sortaient calepins ou ordinateurs portables et se saluaient de la main. Ces chansons auraient facilement pu provenir de la playlist de Steve Jobs : Under My Thumb des Rolling Stones, Whole Lotta Love de Led Zeppelin, Can’t Explain des Who (qui, en y pensant, pourrait servir d’hymne au département des relations publiques d’Applexv) et Jumpin’ Jack Flash des Rolling Stones. Katie Cotton, la responsable des relations publiques et aussi la doyenne des événements Apple, s’assit à sa place, située à l’extrémité de la seconde rangée, à 9 h 55. Neuf des dix sièges situés au milieu du premier rang étaient occupés par des cadres dirigeants d’Apple, dont le responsable des logiciels Scott Forstall, le responsable des services en ligne Eddy Cue et le responsable du marketing produit Phil Schiller. Jonathan Ive était le seul absent parmi cette équipe des « têtes pensantes » de Steve Jobs.

Le premier signe indiquant que cette Keynote serait différente des précédentes fut l’arrivée de Tim Cook, par les coulisses, à gauche de la scène. (Le siège vide du premier rang était le sien.) Tim Cook avait auparavant déjà présenté des événements en l’absence de Steve Jobs – le rythme effréné des lancements de produits ne s’était pas réduit pendant le congé maladie de Steve Jobs – mais cette fois, c’était différent. Et aussi douloureux que cela puisse être pour lui, Tim Cook était conscient du changement. « Ceci est mon premier lancement de produits depuis que j’ai été nommé PDG », commença-t-il. « Je suis sûr que vous ne le saviez pas », continua-t-il, provoquant de petits rires dans l’assemblée. « C’est pour moi un immense privilège. » Tim Cook rappela à l’auditoire que le Town Hall était le lieu de nombreux événements marquants dans l’histoire d’Apple : le lancement de l’iPod en 2001, un nouveau MacBook Air en 2010. Cet endroit « est comme une seconde maison pour beaucoup d’entre nous », ajouta-t-il, provoquant de nouveaux rires. « Aujourd’hui, vous allez à nouveau comprendre pourquoi cette entreprise est unique ».

Personne dans l’auditorium ne pouvait confondre Tim Cook et Steve Jobs. Mais, jusque-là, la présentation de Tim Cook, alternant autodérision et style messianique, fonctionnait bien. S’exclamant qu’« il y avait là une incroyable dynamique » et que « seul Apple pouvait faire cela », Tim Cook dressa la liste des récents succès d’Apple. L’entreprise avait ouvert un nouveau magasin à Shànghai, qui avait attiré cent mille visiteurs pendant le week-end de son lancement. Tim Cook montra une vidéo de l’inauguration, et l’on pouvait voir de nombreux visages Apple enjoués – mais des visages Apple chinois. « Je crois que j’ai vu cette vidéo une centaine de fois, mais je pourrais très facilement la regarder cent fois de plus », déclara Tim Cook, faisant preuve d’une astuce digne de Steve Jobs en indiquant discrètement au public qu’il venait d’assister à quelque chose d’exceptionnel – tout en donnant un aperçu des méthodes d’Apple : Tim Cook, qui prenait les choses au pied de la lettre, avait sans doute regardé le clip une centaine de fois pendant les interminables répétitions de l’événement.

Tim Cook fit un rapide compte rendu des performances d’Apple, toujours en suivant le scénario prévu, pour finalement aborder les points importants : « Nos produits sont au centre de tout ce que nous faisons », commença-t-il. Le MacBook Air est « fin, léger, beau, et hyper-rapide », continua-t-il, en utilisant des termes quasi identiques à ceux qu’il avait employés pour le décrire « de façon informelle » lorsque l’ordinateur avait été lancé l’année précédente. D’autres cadres dirigeants, dont Eddy Cue, Scott Forstall et Phil Schiller, firent le point sur plusieurs produits, et annoncèrent quelques améliorations de produits existants. Puis Phil Schiller s’attaqua à la nouvelle du jour. Quand il prononça les mots « iPhone 4S », il y eut un silence gêné dans la pièce, en même temps que la tension retombait. Le téléphone avait un processeur plus rapide, un meilleur appareil photo (huit mégapixels… plus que la majorité des appareils photos numériques à 200 $), ainsi que d’autres fonctionnalités. Mais ce n’était pas vraiment un nouveau téléphone et, surtout, ce n’était pas l’iPhone 5. Bien qu’Apple refasse le design de son iPhone habituellement tous les deux ans et que l’iPhone 4 n’ait qu’un an, le public était déçu, comme si Apple n’avait pas réussi à répondre à ses attentes lors de cet événement. (Les actions d’Apple chutèrent suite à cette nouvelle, mais pour atteindre finalement de nouveaux sommets après seulement neuf jours de cotation.)

Il y avait une fonctionnalité supplémentaire qui devait être dévoilée, à laquelle ni Phil Schiller ni personne d’autre ne fit référence comme étant le « One more thing » habituel : c’était Siri, l’assistant personnel du nouvel iPhone. Scott Forstall fit une démonstration de son fonctionnement, comme il l’avait faite à Steve Jobs quelques semaines auparavant. Il insista sur le fait que Siri était en phase « bêta », c’est-à-dire que son développement n’était pas nécessairement fini, mais qu’il était néanmoins prêt pour une utilisation grand public. Voilà qui indiquait deux subtiles réorientations de stratégie pour Apple : rendre public un produit en version bêta – l’une des techniques favorites de Google, afin de mieux tester et adapter le produit au comportement du client – et lui attribuer le nom d’une entreprise achetée quelque temps plus tôt.

Permettre à la version bêta d’un produit de sortir du cocon d’Apple avant qu’il ne soit parfait n’est qu’une des raisons pour lesquelles ce 4 octobre 2011 restera un moment décisif dans la transition d’Apple, de son Âge d’Or à ce qui suivra. (Apple avait déjà sorti des produits en version bêta, mais ce n’était pas la norme.)

Par le passé, quand Apple achetait une entreprise et utilisait sa technologie, elle absorbait cette entreprise et intégrait le fruit de son travail sous sa propre marque. La start-up de publicité mobile Quattro était ainsi devenue « iAd ». Le fournisseur de musique en streaming Lala Music faisait maintenant partie de l’offre « iCloud ». Soundjam, qui créait des logiciels de juke-box numériques, avait depuis longtemps laissé place à « iTunes ». Mais « Siri », le nom d’une start-up acquise par Apple en 2009, survécut. Alors que tous les noms de produits étaient jusque-là précédés d’un i minuscule (on aurait très bien pu penser que c’était devenu la norme chez Apple), on avait permis à un produit développé par une autre entreprise de voler la vedette, sans prendre la peine d’en changer le nom. « iAssistant » était-il donc déjà pris ? Est-ce que cela aurait été gênant s’il l’avait été ? (Siri signifie en norvégien : « belle femme vous emmenant à la victoire. »)

Il est tentant, mais peu recommandé, de pousser trop loin cette analyse du tournant de l’histoire d’Apple. Steve Jobs s’était beaucoup impliqué dans Siri et auprès de l’équipe qui l’avait créé. De plus, il avait présidé à des événements similaires dans le passé, qui s’étaient révélés plus « évolutionnaires » que révolutionnaires. Et malgré l’importance de Siri dans le nouveau téléphone, cette façon de procéder, consistant à racheter discrètement des équipes et des technologies (et non des produits complètement aboutis et déjà rentables) pour les intégrer à l’écosystème Apple, est dans la continuité d’une récente stratégie d’Apple. Ainsi, en 2011, Apple fit quelques acquisitions dont elle ne parla pas. Et d’autres, plus anciennes, n’ont pas encore porté leurs fruits. Par exemple, en 2010, elle acheta l’entreprise canadienne de cartographie Poly9 pour 253 millions de dollars, certainement dans le but de s’assurer la maîtrise des technologies liées à la cartographie dans ses produits et services mobiles.

Il n’était pas possible de ne pas remarquer le vide laissé par Steve Jobs. Il y avait un détail parlant : ce n’était plus un showman qui se trouvait sur scène, mais un ancien cadre d’IBM. Les débuts de Tim Cook comme PDG furent très professionnels, mais manquèrent de fantaisie. C’est un homme sérieux et plein d’énergie, mais son discours donna l’impression d’être récité, ce qui était le cas. Ses mots n’eurent pas la magie de ceux de son prédécesseur. Contrairement à Tim Cook, Scott Forstall a une étincelle dans les yeux quand il parle. Et les nerds remarquèrent sans doute que Scott Forstall évoqua son expérience passée dans le domaine de l’intelligence artificielle en présentant Siri. Néanmoins, quand il fit la démonstration de ce « modeste assistant personnel », il ne lui posa que des questions simples auxquelles Siri pouvait répondre. Steve Jobs aurait-il mis Siri à l’épreuve en lui posant une question qui aurait entraîné une réponse aussi éblouissante qu’inutile, dans le seul but de montrer les capacités de cette surprenante technologie ? Nous ne le saurons jamais.

Si, à la mort de Steve Jobs, on s’attendait à des démonstrations d’adoration, personne n’avait anticipé la nature personnelle du chagrin exprimé dans le monde entier. Ils étaient pourtant bien peu, parmi les millions qui le pleuraient, à le connaître personnellement. Ce n’était ni une star de cinéma, ni un athlète. Néanmoins, un million de personnes lui rendirent hommage sur une page créée en son honneur, tel un registre de condoléances, sur le site d’Apple. Des mères emmenèrent leurs enfants devant chez lui afin que ceux-ci puissent un jour raconter à leurs propres enfants qu’ils avaient approché le « génie ». Les gens aimaient beaucoup Steve Jobs et encore plus son entreprise, même ceux qui se méfient généralement des entreprises. Vers la fin de sa vie, le mouvement des Indignés prit corps aux États-Unis, sous la forme d’une manifestation massive contre Wall Street en particulier et le capitalisme en général. Les critiques de droite s’amusaient à souligner que les manifestants utilisaient leur iPhone pour prendre des photos et leur MacBook pour créer des tracts de propagande. Le capitalisme un peu « paillettes » d’Apple était accepté, mais pas celui de Goldman Sachs.

Qu’une entreprise valant 500 milliards de dollars soit considérée comme révolutionnaire et non comme associée aux pouvoirs établis et au conformisme, c’est à Steve Jobs qu’on le doit, et au lien qu’il a su créer avec les consommateurs. Maintenir cette relation paradoxale entre la valeur commerciale d’Apple et la perception de ses produits sera un défi pour Tim Cook. Aujourd’hui, Apple est l’une des rares entreprises à bénéficier d’un lien émotionnel avec une grande diversité de clients. Alors que l’entreprise fait ses premiers pas hésitants depuis le décès de Steve Jobs, il est bon de rappeler que ce lien n’a pas toujours touché autant de monde. En ce qui me concerne, par exemple, j’ai longtemps été sceptique et la manière dont j’ai été conquis en dit long sur la façon dont Steve Jobs a séduit le monde.

L’histoire de la résurrection d’Apple me touche personnellement, car elle coïncide avec mon arrivée dans la Silicon Valley. J’ai emménagé en Californie en 1997 pour écrire sur l’actualité économique des nouvelles technologies, dans un journal local, le San Jose Mercury News. C’était une période passionnante pour les nouvelles technologies, les investisseurs et évidemment moi-même, qui venait de quitter Chicago où l’actualité du secteur se limitait plus ou moins à celle de l’imposant Motorola. Une bulle était en train de se former et le pays tout entier se préparait à souffler pour la faire grandir.

Des sociétés de courtage en ligne comme E*Trade, DLJ Direct et Charles Schwab permettaient d’investir très facilement dans les nouvelles technologies. Les investisseurs amateurs et professionnels se jetaient sur les actions de nouvelles entreprises comme Netscape, Amazon, Yahoo ! et Excite dès leur émission. Microsoft, Intel, Oracle et Cisco Systems, de loin les plus puissantes entreprises du secteur, étaient vues comme les moteurs d’une nouvelle économie. Sun Microsystems, Dell et Compaq grandissaient elles aussi. Même Hewlett-Packard, ce pilier qui avait posé les bases mythiques de la « Silicon Valley » lorsque ses fondateurs créèrent leur start-up dans un garage près de Stanford, suivait le mouvement. Le souffle d’Internet gonflait toutes les voiles.

Sauf celles d’Apple. Steve Jobs venait de faire son come-back cet été-là, et mon nouvel employeur était emballé par tout ce que Steve Jobs faisait. Le licenciement de Gil Amelio faisait la une des journaux. De même que l’introduction en Bourse de Microsoft. La nomination de Steve Jobs comme PDG par intérim reçut le même traitement. Je ne comprenais pas. Il était clair qu’Apple avait une importance historique : son ascension était légendaire. Elle employait des milliers de lecteurs du journal local et de nombreux abonnés de celui-ci étaient fidèles aux élégants produits d’Apple. Apple était aussi la vaillante petite équipe locale et Microsoft l’ennemi juré de la Silicon Valley, avant même que n’éclate l’année suivante la « guerre des navigateurs » qui l’opposa à Netscape. La salle de rédaction – et le reste de la Valley – résonnait des encouragements pour la petite Apple, et des sifflements sous-entendus en direction de l’ennemi vulgaire de Seattle.

J’apportai un point de vue extérieur à tout ce raffut autour d’Apple et me demandai s’il était justifié d’en faire autant. Je n’avais pas utilisé de Mac depuis l’université, huit ans auparavant. L’ordinateur que j’avais acheté (de marque Gateway) était un clone d’IBM et fonctionnait sous Windows. Quand j’intégrai le magazine Fortune quatre ans plus tard, j’étais tellement habitué au système d’exploitation de Microsoft que je demandai un PC, alors que l’équipe de rédaction de Fortune utilisait des Mac.

Je n’étais pas le seul à bouder Apple. Le reste du monde utilisait aussi des PC. Apple était pour les fidèles, pour les artistes et autres créatifs, mais aussi pour les enseignants, avec lesquels Apple avait tissé des liens très forts. Les entreprises et les particuliers qui voulaient surfer sur Internet ou tenir leurs comptes utilisaient des PC.

Avec le temps, néanmoins, je me mis à utiliser des produits Apple, comme tout le monde. Je téléchargeai iTunes sur mon PC et l’utilisai pour synchroniser mon iPod, le premier baladeur auquel je m’étais vraiment attaché depuis le Walkman. Je me procurai ensuite un iPod Touch et encore d’autres versions de l’iPod (un Nano, un Mini, et même un Shuffle, cet iPod minuscule qui peut s’attacher à un col de chemise). Je finis par devenir l’une de ces personnes qui entrent dans un magasin Apple sans raison particulière, pour admirer les élégantes machines et discuter avec les vendeurs. Enfin, j’achetai un iMac pour mon domicile, reconnaissant malgré moi que je faisais partie du public ciblé par la désopilante et controversée campagne de publicité « Apple vs Mac » qui se moquait de la complexité ringarde des PC, alors que les Mac étaient simples et branchés.

Malgré la publicité tapageuse entourant les activités d’Apple cet été de 1997, il est étonnant de constater, avec le recul, l’insignifiance d’Apple à l’époque. Steve Jobs aimait dire qu’à son retour chez Apple, l’entreprise était à trois mois du dépôt de bilan. Or, le 9 août 2011, la capitalisation boursière d’Apple dépassa pour la première fois celle d’Exxon Mobil, la première du monde, avec 342 milliards de dollars. Microsoft s’était laissé distancer un an plus tôt par sa rivale d’antan. Celle-ci continua à creuser l’écart entre elles : près de 100 milliards de dollars en 2011. C’est ainsi que Microsoft, ce géant des technologies, bien que toujours largement rentable, ne semblait plus tout à fait jouer dans la même cour.

La plupart des entreprises n’ont qu’un point d’entrée, un produit d’appel permettant d’attirer le client. C’est seulement a posteriori que je vois la subtilité avec laquelle moi, utilisateur de PC, j’ai été converti au Mac, et comment cette conversion témoigne de l’une des plus grandes réussites du monde des affaires moderne aux États-Unis. RIM conçoit des smartphones, Dell des ordinateurs, et la courageuse petite entreprise canadienne Kobo des e-readers. Apple conçoit des produits qui dominent chacun de ces marchés, et quelques autres également. Quand on y pense, Apple nous a piégés avec son iPod. Maintenant, nous faisons tous partie de l’AppleVerse, l’univers Apple. Son défi n’est plus de trouver de nouveaux clients, mais de déterminer quels nouveaux et extraordinaires produits elle va pouvoir nous vendre.

Les indices permettant de savoir si Apple peut maintenir sa trajectoire stratosphérique sans Steve Jobs apparaîtront d’abord dans l’organigramme, puis dans la posture de l’entreprise par rapport à ses partenaires et à ses concurrents. À court terme, Apple doit rapidement s’adapter à la perte de son meilleur élément. Ensuite, elle devra pallier l’absence de son entrepreneur en chef en ajustant son management atypique, afin d’accueillir et de conserver en son sein des entrepreneurs venus de l’extérieur. Ce sera cela, ou bien trouver un moyen de transformer radicalement ses dirigeants actuels en entrepreneurs. En d’autres termes, peut-elle évoluer et, d’une autocratie, devenir un incubateur ?

Le bon sens laisse à penser qu’Apple ne pourra pas gérer, sur le long terme, la perte de Steve Jobs. Steve Jobs était l’incarnation même de l’entrepreneur. (Son certificat de décès indique « entrepreneur » comme profession.) Il appréciait les entrepreneurs pour leurs qualités spécifiques. Il aimait les rencontrer et leur donner des conseils, même ceux dont il pensait qu’Apple allait les écraser. Il les considérait comme des héros dans un monde d’imbéciles. Sachant cela, il est étonnant qu’aucun des membres de l’équipe de direction actuelle d’Apple ne soit un entrepreneur. Tim Cook est un ancien d’IBM. Scott Forstall a travaillé pour Steve Jobs toute sa vie. Jony Ive a servi son patron avec maestria et lui a même appris une chose ou deux. Si l’emballage était de lui, le burger que contenait ce dernier était bien de Steve Jobs.

Dans l’ère post-Steve Jobs, Apple reste une énorme entreprise entrepreneuriale, mais ses salariés ne sont pas, la plupart du temps, des entrepreneurs – et ne sont pas encouragés à l’être. Les entrepreneurs qui rejoignent Apple n’y restent généralement pas plus de deux ans. Andy Miller de Quattro, Bill Nguyen de Lala et Dag Kittlaus de Siri sont tous partis. Malgré leur expérience riche et productive chez Apple, il n’y avait de place que pour un seul entrepreneur. S’il n’y a pas aujourd’hui chez Apple un seul entrepreneur né et élevé dans la Silicon Valley, on y rencontre en revanche un historien des affaires, professeur émérite de Harvard, qui donne des leçons sur des entrepreneurs décédés depuis longtemps. Il y a là un réel sujet d’inquiétude.

L’une des qualités méconnues de Steve Jobs, qui risque de faire défaut à Apple, est sa grande maîtrise des réseaux, associée à sa capacité à récolter des informations. Si les choses avaient vraiment tourné au vinaigre, Steve Jobs aurait pu faire un bon journaliste. Il passait beaucoup de temps au téléphone, appelant les gens dont il avait entendu vanter les qualités afin de les rencontrer. Bien entendu, personne ne refusait l’opportunité de rencontrer Steve Jobs, et celui-ci en profitait pour recueillir des informations. Son aptitude étonnante à comprendre les tendances du monde des affaires et de celui des nouvelles technologies n’était pas due au hasard. Il travaillait très dur pour obtenir ses informations sur le marché.

Jusqu’à la fin de sa vie ou presque, Steve Jobs joua au reporter. Le 28 juin 2011, il fit savoir par le biais de Bruce Chizen, l’ancien PDG d’Abobe, qu’il voulait rencontrer le jeune PDG d’une start-up appelée Lytro, dont Bruce Chizen était l’un des conseillers. Lytro travaillait sur un produit innovant à destination du grand public : un appareil photo plénoptique qui, grâce à ses capteurs, permettait de refaire automatiquement le point sur les photos floues. Cette technologie avait un potentiel révolutionnaire et présentait donc un intérêt évident pour Apple, dont les iPhones et iPads sont équipés d’appareils photos. Le PDG de l’entreprise, Ren Ng, un informaticien brillant de trente-deux ans, titulaire d’un doctorat de Stanford, appela immédiatement Steve Jobs. Ce dernier, qui était chez lui, lui proposa rapidement un rendez-vous : « Si vous êtes libre cet après-midi, nous pourrions peut-être nous rencontrer ». Ng rejoignit rapidement Palo Alto et fit une démonstration de la technologie Lytro à Steve Jobs. Ils discutèrent d’appareils photo et de design produit. À la demande de Steve Jobs, Ng accepta de lui envoyer un e-mail indiquant les trois choses sur lesquelles il souhaiterait que Lytro travaille avec Apple. « Ce qui m’a le plus marqué, c’est à quel point il communiquait de façon claire », se rappelle Ng. « Ses yeux brillaient. Ses lunettes étaient presque en lévitation au-dessus de son nez. Je lui ai dit que l’iPad nous avait beaucoup inspirés et il a souri. Je pense que ça lui a fait quelque chose. »

Les autres cadres d’Apple sont trop occupés pour papoter, ou bien en ont été découragés par Steve Jobs lui-même, de peur peut-être qu’ils ne prennent la grosse tête ou que cela parasite leur travail pour l’entreprise. Rappelez-vous la remarque selon laquelle Steve Jobs ne « laisse pas Scott Forstall sortir de son bureau ». C’était bien entendu une façon de parler, et Scott Forstall pouvait en réalité sortir de son bureau… Mais Steve Jobs n’en était pas moins sérieux sur le principe : lui-même bougeait, tandis que les cadres supérieurs devaient s’en tenir à leur travail chez Apple. Or, un vase clos n’absorbe pas facilement les idées qui viennent de l’extérieur. Steve Jobs était donc le seul qui apportait les idées chez Apple, mais heureusement il était unique.

Il y a de nombreux autres défis à relever pour Apple, principalement parce que celle-ci est maintenant une entreprise à la fois grande et complexe, même si Steve Jobs se serait sûrement refusé à la qualifier ainsi. Son marketing est toujours aussi implacablement clair, intelligent et efficace. Mais Apple n’en est pas moins, dans tous les sens du terme, une entreprise multinationale qui vend de multiples produits. L’époque où elle pouvait réunir tous ses produits sur une seule table de réunion est révolue. Il suffit de regarder les onglets des produits en haut de la page d’accueil d’Apple.com. On y trouve : Store, Mac, iPods, iPhones, iPads, iTunes, Assistance. C’est effectivement précis et direct, mais surtout ces diverses catégories représentent bien plus de choses à gérer pour Apple qu’il y a dix ans.

Une entreprise diversifiée a besoin d’une gestion sérieuse et, du jour où Steve Jobs se retira, les faiblesses de l’organisation d’Apple, qui fonctionnait si bien quand il était présent, apparurent au grand jour. Par exemple, Tim Cook avait été responsable des ventes pendant des années et Apple dut rapidement lui trouver un successeur. (Dennis Woodside, un cadre dirigeant de Google, refusa le poste à l’automne 2011.) Steve Jobs était personnellement responsable de la publicité d’Apple. Phil Schiller en a repris la responsabilité, en plus de ses fonctions actuelles, mais cela veut dire qu’il va se disperser, d’autant qu’il n’a pas d’expérience dans la publicité, mais seulement dans le marketing produit.

Apple a commencé à évacuer certaines bizarreries. Quelques semaines après la nomination de Tim Cook comme PDG, Bob Mansfield devint par exemple officiellement responsable de toute l’ingénierie matériel, et non plus simplement de celle du « Mac », en cohérence avec ses responsabilités effectives. Craig Federighi, responsable des logiciels Mac qui travaillait sous la responsabilité directe de Steve Jobs, travaille maintenant sous celle de Tim Cook. Mais c’est Scott Forstall le grand chef des logiciels chez Apple. Son rôle pourrait être clarifié, en mettant tous les logiciels sous sa responsabilité.

Avec la mort de Steve Jobs, Apple perdit également le président de son conseil d’administration. Un mois plus tard, le premier directeur adjoint Art Levinson, lui-même un ancien PDG, fut nommé président. Au même moment, Robert Iger, le PDG de Disney, rejoignit le conseil d’administration d’Apple, renforçant ainsi les liens entre Apple et Disney.

Les pratiques traditionnelles d’Apple vont être soumises à une pression grandissante. Quand Apple réalisa en octobre 2011 un résultat inférieur aux prévisions de Wall Street, l’entreprise attribua le recul des ventes de l’iPhone 4 aux rumeurs de l’arrivée d’un nouveau téléphone. Or, permettre à une rumeur d’avoir un impact sur les ventes n’est pas dans les habitudes d’Apple. En fait, c’est même du jamais vu. La peur de représailles de la part de Steve Jobs était l’une des raisons du silence des salariés (et ex-salariés), mais avec le temps, les langues finiront par se délier.

Il sera intéressant de voir comment Apple va ajuster sa stratégie de relations publiques sans Steve Jobs. Apple a bien assez d’argent pour continuer à acheter des emplacements publicitaires en quatrième de couverture de n’importe quel magazine qu’elle apprécie, mais elle a perdu son meilleur atout d’en faire la une. Dans un futur proche, les médias continueront de collaborer avec Apple aux conditions de celle-ci. Avec ou sans Steve Jobs, cela en vaut la peine. Mais maintenant que son champ de distorsion de la réalité est désactivé, les journalistes finiront par se rebeller contre sa manière de gérer les relations publiques.

Les partenaires aussi finiront par se rebeller, car ils sont de plus en plus conscients des tactiques qu’Apple déploie contre les entreprises comme Cisco Systems, les entreprises de téléphonies et d’innombrables autres. Dans cinq ans, un PDG partenaire consacrera-t-il encore plusieurs jours à répéter une présentation de trois minutes, s’il n’y a pas d’entretien avec Steve Jobs à la clé ? Cela semble peu probable. Ironiquement, Apple va se trouver confrontée à un problème d’image. Alors que la mort de Steve Jobs provoqua de grandes effusions de tristesse, le clan Apple s’indigna en constatant que la biographie autorisée de Walter Isaacson, sortie dix-neuf jours plus tard, évoquait sans ménagement son côté obscur. Apple pourrait connaître le même sort. Les clients d’Apple aiment, avec raison, tout ce que les produits de la firme peuvent leur apporter. Mais l’omniprésence de l’entreprise impliquera nécessairement, et de plus en plus souvent, que soient révélées publiquement les nombreuses histoires où celle-ci a fait preuve de brutalité, que ce soit avec des salariés ou avec des partenaires. Du domaine des affaires, ces histoires passeront dans la sphère du grand public.

Apple continuera sans doute à défier de nombreux préceptes enseignés dans les écoles de commerce pour faire face à ces situations complexes. La question de l’avenir d’Apple ne peut être évoquée de manière classique, mais nécessite plutôt de faire appel à une réflexion d’ordre spirituel. La différence entre l’idolâtrie et un véritable système de croyances est que ce dernier survit à son fondateur. Steve Jobs voulait que les valeurs d’Apple lui survivent. Mais même ses amis et admirateurs le soupçonnaient de prendre un malin plaisir à imaginer l’œuvre de sa vie s’effondrer une nouvelle fois, lorsqu’il ne serait plus là pour tirer les ficelles.

Apple peut faire un certain nombre de choses pour continuer à exister, mais cela signifierait que l’entreprise qui a révolutionné l’ordinateur, le smartphone et le lecteur MP3 accepte de se révolutionner elle-même, et ce changement ne sera pas facile. Puisque le moteur d’Apple est son incroyable capacité d’innovation, se contenter de fonctionner selon l’approche « si ce n’est pas cassé, pas besoin de réparer » ne sera pas suffisant, et pourrait même s’avérer contre-productif dans les années qui viennent.

Les dirigeants d’Apple doivent apprendre à ne plus se poser la question « Que ferait Steve ? ». Ils doivent faire ce qu’ils pensent être le mieux. Tim Cook déclara lors d’un événement organisé pour les salariés en hommage à Steve Jobs, que le dernier conseil que lui avait donné Steve Jobs était de « ne jamais se demander ce qu’il aurait fait, mais seulement faire ce qui est juste ». Si Tim Cook ne souhaite pas avoir le dernier mot en termes de goût ou d’architecture logicielle, il devra désigner quelqu’un pour cela. Sinon Apple va devenir l’une de ces entreprises indisciplinées que Steve Jobs ne lui aurait jamais permis d’être. Si elle veut réellement continuer à se comporter comme une start-up, elle devra apprendre à devenir moins arrogante, moins brutale, moins paranoïaque et plus respectueuse. Sinon, elle finira inévitablement par devenir comme Microsoft, qui ressemble trop souvent au léopard des neiges dont Steve Jobs a refusé d’utiliser la photo sur l’emballage du logiciel d’Apple : grasse et molle.

Apple rendit de nombreux hommages à Steve Jobs dans les semaines qui suivirent la mort de ce dernier. Sur Apple.com, la seule image visible en page d’accueil était la célèbre photo de Steve Jobs par Albert Watson, prise en 2006 pour une double page dans Fortune. Steve Jobs fixe l’objectif de l’appareil en tirant délicatement sa barbe grisonnante d’une main. Seuls quatre salariés étaient présents à ses funérailles le 7 octobre 2011 au Alta Mesa Memorial Park de Palo Alto : Tim Cook, Jony Ive, Eddy Cue et Katie Cotton. Étaient aussi présents Ed Catmull de Pixar, Bob Iger de Disney, les amis de longue date Larry Brilliant et Bill Campbell, ainsi que Andy Grove, l’ancien PDG d’Intel. La famille de Steve Jobs organisa une cérémonie privée en son honneur à l’université de Stanford, le 16 octobre, en présence de célébrités comme Bono, Al Gore, Bill Clinton, ainsi que des dirigeants actuels et passés d’Apple. Le 19 octobre, Apple organisa un hommage pour les employés au IL-1, Infinite Loop. Coldplay et Norah Jones vinrent chanter (bénévolement). L’entreprise diffusa une vidéo de l’événement pour les salariés des Apple Stores du monde entier.

Le 18 octobre, moins de deux semaines après la mort de Steve Jobs, Tim Cook débuta la présentation des résultats trimestriels d’Apple aux investisseurs par cette déclaration : « Le monde a perdu un visionnaire, un génie créatif et un être humain incroyable. Steve était un grand leader et un mentor, et il poussait tout le monde chez Apple à faire des choses extraordinaires. Son esprit sera toujours au centre d’Apple et nous nous engageons à continuer ce merveilleux travail qu’il aimait tant. » Tim Cook remercia tous ceux qui avaient présenté leurs condoléances, puis revint aux détails pratiques des résultats financiers d’Apple.

C’est en répondant à une question des plus banales que Tim Cook révéla quel genre de patron il pourrait être pour cette entreprise, créée puis sauvée par Steve Jobs. Ces dernières années, à chaque présentation des résultats d’Apple, les investisseurs demandaient si Apple envisageait de verser des dividendes aux actionnaires. C’était comme du mauvais comique de répétition : les investisseurs voulaient vraiment des dividendes, mais pas au point de vendre leurs actions s’ils n’en avaient pas. Lors de cette présentation, la question fut posée, comme on s’y attendait, mais cette fois Tim Cook eut une autre réponse. « Je n’ai pas de croyance particulière qui me pousserait à garder ou non l’argent. Je crois en beaucoup de choses, mais pas à cela. Nous continuerons donc de nous demander ce qui est le mieux pour Apple et nous ferons toujours ce que nous pensons être le mieux pour elle. » Tim Cook ne s’appesantit pas sur ses croyances personnelles. Mais Apple n’est pas une religion. C’est simplement une entreprise avec un parcours incomparable, des valeurs fortes et une culture de l’excellence.

J’ai écrit plus haut dans ce chapitre que le bon sens laisse penser qu’Apple n’arrivera pas à gérer, sur le long terme, la perte de Steve Jobs. C’est vrai. Apple ne sera probablement plus une entreprise « incroyablement géniale ». Cela se fera graduellement, peut-être même de façon imperceptible. Un produit finira par ne pas plaire, un membre de l’équipe de direction par partir, puis un autre… Apple va se trouver confrontée à un grand nombre de problèmes, dont l’un des moindres sera de tout faire pour continuer à enchaîner les succès sous la pression du regard du monde extérieur. À une époque, Apple pouvait attirer l’attention du public grâce à des publicités originales et des lancements de produits bien pensés pendant que, dans les coulisses, elle préparait des miracles. Le rideau à présent entrouvert, on se rend compte que ce ne sont que des êtres humains qui travaillent avec acharnement pour continuer à aller de l’avant. Les clients attendent les nouveaux produits d’Apple avec tellement d’impatience que malgré la capacité de l’entreprise à garder secrets les détails de ses lancements, cette anticipation nuit quand même un peu aux ventes.

Mais prévoir la chute d’Apple de son piédestal n’est pas la question. Apple a déjà connu de nombreux échecs auparavant, y compris pendant le second règne de Steve Jobs. Si l’Apple TV n’était qu’un « hobby », comme Steve Jobs l’appelait, alors pourquoi Apple, qui ne se concentre que sur les produits importants, travaillait-elle dessus ? MobileMe et l’antenne défectueuse des iPhones 4 ont-ils signé le déclin d’Apple ? Pas vraiment. La perte de stars comme Tony Fadell, Avie Tevanian et Ron Johnson est-elle un échec ? La réponse est oui, bien entendu, mais l’entreprise ne s’est pas arrêtée pour autant. Les entreprises, comme les gens, ne sont pas parfaites. Apple, pendant les quatorze dernières années de la vie de Steve Jobs, fut bien meilleure que la plupart, mais elle ne fut pas parfaite. Steve Jobs parvint simplement à nous faire voir ce qu’elle avait de meilleur.

Si de « incroyablement géniale », Apple passait au statut de « juste géniale », ce serait décevant, mais uniquement pour les fidèles qui ont toujours exigé plus d’Apple. Pour la plupart d’entre nous, l’attente envers Apple a toujours été moindre. Nous continuerons donc à acheter des produits qui sont simplement très bons, et ce pendant longtemps.

Le fonctionnement d’Apple est si différent des autres entreprises qu’on a comparé celle-ci à un bourdon, insecte qui ne devrait pas pouvoir voler, mais qui y parvient pourtant. Apple continuera à voler. La manière dont elle s’y prend, par contre, est déjà un tout petit peu moins mystérieuse.

REMERCIEMENTS

J’ai la chance de travailler pour le magazine Fortune, avec quelques-uns des meilleurs, des plus intelligents, des plus dévoués et des plus aimables journalistes de presse économique du monde. John Huey, le rédacteur en chef de Time Inc., qui est un fan acharné d’Apple et un journaliste qui aime raconter – et entendre – de belles histoires, m’a donné sa bénédiction pour publier ce livre et m’a encouragé à l’écrire. Andy Serwer, directeur de la rédaction de Fortune (et aussi mon patron), a eu l’idée de l’article sur lequel est basé cet ouvrage et me l’a confié. Il a aussi gracieusement consenti à me laisser prendre un congé pour écrire le livre qui en est issu. Parmi ses nombreuses autres qualités, Andy Serwer est un directeur de rédaction perspicace et un leader exemplaire et réfléchi. Je suis fier d’écrire pour un magazine qu’il dirige. Stephanie Mehta a corrigé mon article original d’une main assurée et d’un œil expert. Elle est imperturbable, tout comme les dirigeants d’Apple dont je parle dans ce livre, et je la remercie pour ses conseils et son amitié. Je ne serais pas là où j’en suis actuellement comme journaliste sans le soutien et les conseils de nombreux collègues de Fortune, qu’ils y travaillent encore ou non, parmi lesquels, Rik Kirkland, Rick Tetzeli, Eric Pooley, Hank Gilman, Jim Aley, Nick Varchaver, Brian O’Keefe, Daniel Roth, Jeffrey O’Brien, Miguel Helft, Jessi Hempel, Leigh Gallagher, Jennifer Reingold, Mia Diehl et Armin Harris.

Doris Burke est l’une des meilleures correctrices du pays. Je n’aurais pas pu écrire ce livre – ni rien d’autre de ce que j’ai publié ces cinq dernières années – sans son assistance, notamment son souci du détail, son enthousiasme et sa bonne humeur. Richard Nieva a rejoint ce projet alors qu’il était presque fini, mais y a rapidement contribué, avec enthousiasme, grâce à ses recherches critiques.

Chez Apple, Katie Cotton et Steve Dowling m’ont toujours accueilli chaleureusement et, tout au long de l’année 2011, ont répondu à autant de questions qu’ils le pouvaient. Je les remercie pour leur respect et leur professionnalisme.

Quelques livres m’ont particulièrement été utiles pour comprendre l’histoire d’Apple et la nature de son leadership, notamment : Narcissistic Leaders : Who Succeeds and Who Fails (Leaders narcissiques : ceux qui réussissent et ceux qui échouent) de Michael Maccoby ; Return to the Little Kingdom : How Apple and Steve Jobs Changed the World (Retour au petit royaume : comment Apple et Steve Jobs ont changé le monde) de Michael Moritz ; The Pixar Touch : The Making of a Company (La touche Pixar : création d’une entreprise) de David Price ; et The Second Corning of Steve Jobs (Le second avènement de Steve Jobs) d’Alan Deutschman.

Tous les auteurs devraient avoir un agent comme Esmond Harmsworth et un éditeur comme John Brodie. J’ai rencontré Esmond Harmsworth après avoir publié un article sur Google qui avait fait la couverture de Fortune en 2006. Il m’avait demandé si je voulais écrire un livre sur Google. Ce projet ne s’est jamais concrétisé, mais son enthousiasme contagieux m’avait inspiré et je disais souvent que j’écrirais un livre, un jour, au moins pour faire plaisir à Esmond Harmsworth. Ses conseils avisés m’ont été inestimables pour mener à bien ce projet.

John Brodie a été mon collègue à Fortune pendant trop peu de temps. Il arrivait à créer à lui tout seul une atmosphère spirituelle, cultivée et exubérante, qui rendait le travail en sa compagnie très agréable. Il est tout ce qu’un éditeur devrait être : il manie le fouet d’une main et distribue les éloges dans l’autre. Il m’a fait un certain nombre de suggestions mais m’a toujours laissé décider et, à chaque instant, il était là pour m’encourager. Je suis parfaitement conscient de son immense contribution et je lui en suis reconnaissant. Mais s’il a contribué à ce livre, j’assume l’entière responsabilité de chaque mot qui apparaît sur ces pages.

Les amis et parents des auteurs ne savent pas ce qui est le pire : le peu d’attention qu’ils reçoivent des écrivains plongés dans un projet ou les regards noirs qu’on leur lance quand ils veulent s’enquérir de l’avancée du travail. Je suis reconnaissant envers tellement d’amis, qui m’ont nourri, encouragé et distrait avant et pendant l’écriture de ce livre : Chuck Coustan, Jamie Dubey, Michael Newman, David Richter, Dave Kansas, Daniel Gross, Scott Thurm, Bill Campbell, Quincy Smith, Jennifer Newton, John Needham, Drew et Stephanie Hess, Pam Baker et Doug Friedman, et Oliver Fringer et Krista Donaldson.

Mes sœurs, Paula et Amy Lashinsky, m’ont apporté exactement le bon équilibre entre curiosité, fierté pour leur petit frère et respect du peu de temps que je pouvais leur accorder. Mon père, Bernard Lashinsky, a toujours été mon lecteur le plus attentif, mon supporter le plus ardent et mon modèle. Il m’a notamment appris très jeune que l’on ne peut pas faire de plus grand compliment à quelqu’un qu’en lui disant qu’il est un menschxvi. Papa, tu es un super-mensch et je t’aime.

Je dédie ce livre aux trois générations de femmes de ma vie. Ma mère, Marcia Morris Lashinsky, qui m’a transmis son amour des mots, sa vénération des livres et son amour inconditionnel. Elle aurait adoré avoir un iPad et j’aurais vraiment aimé avoir son avis sur ce livre. À défaut de cela, je chéris et honore son souvenir. Ma femme, Ruth Kirschner, est mon partenaire et la personne auprès de qui je teste mes idées. Nous jonglons joyeusement avec nos deux carrières – qu’elle ait compris mon besoin de m’isoler afin de finir ce livre me rend d’autant plus reconnaissant – tout en trouvant le temps de nous amuser comme des fous. Enfin, car c’est la dernière arrivée dans la famille, ma fille de cinq ans Leah Lashinsky, à qui je lis des livres depuis qu’elle est née, ou presque. Elle me rappelle chaque jour ce qui est vraiment important dans la vie.

UN MOT DE L’AUTEUR

Parce qu’Apple fonctionne différemment de toutes les autres entreprises, découvrir ses secrets ne fut pas une mince affaire. Le secret y est un aspect central de la vie. Apple refusa que ses cadres ou d’autres salariés acceptent des interviews. Mais de nombreux anciens salariés, issus de tous les échelons de l’entreprise, ainsi que diverses personnes travaillant avec Apple ont accepté de me parler dans le cadre de ce livre. Aucune n’avait, à ma connaissance, reçu l’autorisation de le faire. Beaucoup ont choisi de parler ouvertement et leurs noms apparaissent dans le présent ouvrage. D’autres ont accepté de me répondre sous couvert d’anonymat. L’écrasante majorité des ex-salariés d’Apple que j’ai interviewés ont déclaré avoir de l’affection pour l’entreprise et désirer qu’elle soit présentée sous un bon jour, tout en sachant pertinemment qu’Apple préférerait ne pas être présentée du tout. Dans un secteur où tout le monde espère pouvoir un jour travailler avec ou pour Apple, il est légitime qu’ils craignent des représailles. Bizarrement, du moins pour quelqu’un comme moi qui n’est pas immergé dans l’Applemania, quelques-uns des ex-salariés mais aussi des partenaires, anciens ou actuels, étaient tout aussi réticents à être cités quand ils disaient des choses positives sur Apple que lorsqu’ils la critiquaient.

Dans la mesure du possible, j’ai essayé de nommer les personnes que je citais, ou du moins de fournir des éléments permettant de prouver l’exactitude de leurs déclarations. Quand il m’est arrivé de citer directement Steve Jobs ou Tim Cook, sans autre explication, c’est parce que j’ai eu connaissance de leurs propos, directement ou indirectement par le biais de quelqu’un qui les avait lui-même entendus. Bien qu’ayant communiqué avec Steve Jobs et Tim Cook pendant les recherches que j’ai menées, aucun d’eux ne m’a accordé d’interview officielle, ni pour le livre, ni pour l’article original qui l’a précédé dans Fortune.

À PROPOS DE L’AUTEUR

Adam Lashinsky couvre la Silicon Valley et Wall Street pour le magazine Fortune, dont il fait partie depuis 2001. Il travaille à San Francisco, où il a écrit des articles sur Apple, Hewlett-Packard et Google qui ont fait la couverture du magazine, ainsi que des articles de fond sur Wells Fargo, Intel, Oracle, eBay, Twitter et le secteur du capital risque.

Outre son travail comme éditorialiste chez Fortune, il intervient tous les samedis matins dans l’émission Cavuto on Business diffusée sur Fox News Channel. Co-président de la Fortune Brainstorm Tech, la conférence annuelle sur les nouvelles technologies organisée par Fortune, il est également un conférencier chevronné et anime des débats.

Avant de rejoindre Fortune, Adam Lashinsky tenait une rubrique pour le San Jose Mercury News et TheStreet.com. Originaire de Chicago, il est titulaire d’un diplôme d’histoire et de sciences politiques de l’université d’Illinois (1989). Il vit maintenant à San Francisco avec sa femme et sa fille.

Inside Apple : Dans les coulisses de la société la plus secrète au monde est son premier livre.

Vous pouvez suivre Adam Lashinsky sur Twitter :

@ adamlashinsky

i Glenn Beck est un animateur et commentateur de radio et télévision. Politiquement conservateur, il est au centre de nombreuses polémiques. (NdT)

ii Littéralement : « Carrément cool ! ». Il s’agit d’un jeu de mots avec flat screen, « écran plat », et flat-out, « carrément ». (NdT)

iii Insisting on the Impossible.

iv Why We Buy What We Buy : The Science of Shopping.

v What Women Want : The Science of Female Shopping.

vi Un catalogue américain de contre-culture publié entre 1968 et 1972 qui proposait toutes sortes de produits, sans les vendre directement. (NdT)

vii En 1982, à Chicago, des capsules de paracétamol commercialisées sous la marque McNeil par la société Johnson & Johnson et contenant en réalité du cyanure causèrent le décès de sept personnes. (NdT)

viii Apple a annoncé le 13 mars 2012 qu’elle verserait désormais des dividendes à ses actionnaires. (NdE.)

ix Le PDG de General Electric entre 1981 et 2001. (NdT)

x La Smithsonian Institution est une institution de recherche scientifique aux multiples activités. Un de ses projets consiste à enregistrer des entretiens avec des hommes jugés importants afin d’en conserver une trace historique. (NdT)

xi Grand groupe américain organisé autour de plusieurs pôles d’activités, dont la diffusion de chaînes de télévision et la production d’équipements ménagers. (NdT)

xii Chaîne de grands magasins américaine basée à Dallas, au Texas, comptant près de 1 064 magasins aux États-Unis. (NdT)

xiii Grand groupe américain de distribution. (NdT)

xiv Détaillant et distributeur américain spécialisé dans le commerce de produits électroniques grand public. (NdT)

xv Can’t Explain pourrait être traduit par « Je ne peux pas en parler ». (NdT)

xvi Mot tiré du yiddish qualifiant un homme aux nombreuses qualités, un homme bien. (NdT)